【正文】 而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個(gè)人的局面從而無法使組織的基業(yè)長青。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會預(yù)計(jì)，2008年我國飲料消費(fèi)總量突破6000萬噸，是1980年的210倍，年均增幅達(dá)21%。飲料市場經(jīng)過30多年的發(fā)展以后，各種產(chǎn)品層出不窮，各個(gè)細(xì)分市場紛亂繁雜。（3）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場營銷機(jī)會。這將進(jìn)一步影響消費(fèi)者的“偏好結(jié)構(gòu)”。世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的15個(gè)國家，世界平均水平在10升，而同期，中國果汁的年人均消費(fèi)量不到1升。中國市場的巨大吸引力，外資大舉進(jìn)入，東方艾格高級分析師陳樹韋指出，20092010年將是我國軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期。這一數(shù)字超過可口可樂入華30年來全部的投資總和。因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政治、語言、風(fēng)俗、宗教的不同，消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。國外大型飲料商經(jīng)過數(shù)年積淀，品牌、市場運(yùn)作等諸多方面均十分成熟。面對競爭對手的強(qiáng)大實(shí)力，娃哈哈只有充分運(yùn)用自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢，才可以保證基業(yè)長青。這樣的學(xué)費(fèi)無疑是昂貴的，以致于娃哈哈集團(tuán)在與達(dá)能的紛爭中幾乎失去“娃哈哈”這一馳名二十年的優(yōu)良品牌。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。自主創(chuàng)新產(chǎn)品使娃哈哈率先走出行業(yè)低價(jià)競爭的困境，有力促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升。3，“聯(lián)銷體”銷售模式弊端。 不同時(shí)期，不同發(fā)展階段的企業(yè)需要跟管理、資本、技術(shù)等其他產(chǎn)權(quán)主體聯(lián)盟合作一起做大蛋糕。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)做大后會發(fā)生合伙人鬧獨(dú)立分家，股東內(nèi)訌、創(chuàng)業(yè)元老出走、職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽、技術(shù)骨干流失等問題。宗慶后在娃哈哈集團(tuán)中扮演了三個(gè)角色：國資背景的職業(yè)經(jīng)理人、民資背景的企業(yè)家、合資背景的公司高管。宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場意識、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。娃哈哈在剛開始對其產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵理解過于狹窄。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營銷策略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童專用食品在消費(fèi)者心中的定位。同時(shí)，在進(jìn)行品牌延伸的時(shí)候除了積極拓展品牌的內(nèi)涵使品牌效應(yīng)最大程度運(yùn)用到新產(chǎn)品推廣上，還需注重新產(chǎn)品的口味能夠滿足消費(fèi)者的需求，在價(jià)格策略也要注重合理定價(jià)。娃哈哈從一個(gè)營養(yǎng)液加工場發(fā)展成為現(xiàn)在具有上百億資產(chǎn)的大集團(tuán)公司，其主打品牌只有娃哈哈，就連企業(yè)生產(chǎn)的“非?？蓸贰币彩且酝薰浅Ｏ盗械难由飚a(chǎn)品。（3）企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機(jī)。企業(yè)在向成人飲料和食品行業(yè)進(jìn)軍的時(shí)候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人們心中的兒童形象，以“我的心中只有你”的影響打開了成人的飲料市場，也使娃哈哈的品牌內(nèi)涵由原有的童趣、可愛等變成了現(xiàn)有的青春、活力、純潔、營養(yǎng)等具有豐富涵義的大品牌。娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 “禍兮福之所倚”，聯(lián)銷體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來了“中國式管理”的難題。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場，競爭對手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場也硝煙四起，娃哈哈的分銷優(yōu)勢及終端競爭力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。聯(lián)銷體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。 肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。 顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）等。這種傷筋動骨的做法，自然得不到宗慶后的認(rèn)同。41第五章 國內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示5 國內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示5．1 華為集團(tuán)，中西融合娃哈哈成立于1987年，華為成立于1988年，同樣是伴隨著改革開放發(fā)展起來的民營企業(yè)，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程極具相似性和可比性。隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復(fù)雜,最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉?！? 由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。Product 2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。 用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。他不會把一個(gè)事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其在中國市場投資的成長發(fā)展歷程。 因此，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相互促進(jìn)，良。寶潔公司以拓展不同的品牌來占領(lǐng)不同需求的市場。 一直以來，寶潔中國公司秉承“提供優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，與中國社會一同成長。寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位，銷售額也已位居前五位?！?各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。任正非認(rèn)定的事，必定會堅(jiān)持做下去。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。 接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。SupplySamp?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。他解釋說：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。在基本法的定稿過程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對中國文化精髓領(lǐng)悟之深。 以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺。今日的華為集團(tuán)已經(jīng)是中國本土企業(yè)中中西融合的典范，華為的案例應(yīng)該對娃哈哈有所裨益。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是70歲以上高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車。找不到別人，就只好靠自己。在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進(jìn)場費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂、百事可樂都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸泛杖粩[在柜臺上。有人評價(jià)說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個(gè)本土“營銷大師”，毋寧說他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。4. 4“聯(lián)銷體”銷售模式弊端娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤空間，至少比同時(shí)經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。目前的品牌延伸的形式不容樂觀，在品牌延伸過程中出現(xiàn)了困境，已經(jīng)對娃哈哈的品牌構(gòu)成了嚴(yán)重的危機(jī)。例如，娃哈哈系列下的兒童乳飲料“乳娃娃”和“爽歪歪”還沒在兒童和家長心目中形成較深的印象，對其在認(rèn)知上還遠(yuǎn)不及對娃哈哈。（2）單一品牌下的品牌延伸空間狹小。但其隨后在成人飲料市場的品牌延伸運(yùn)作的并不成熟，并沒有強(qiáng)化核心品牌價(jià)值觀，反而步步衰退。如果娃哈哈集團(tuán)一直把目標(biāo)市場鎖定在兒童市場，這樣的品牌定位合情合理。已經(jīng)60多歲進(jìn)入生涯末年的宗慶后，對娃哈哈的管理模式而言，將是極大的隱憂。不同的角色對宗親后要求不同，現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失致使娃哈哈集團(tuán)固定的管理模式難以適應(yīng)不同產(chǎn)權(quán)主體的不同訴求。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個(gè)方面都對管理者提出了新的要求。產(chǎn)權(quán)在不同時(shí)期，企業(yè)發(fā)展不同階段、不同戰(zhàn)略，不同人力資源結(jié)構(gòu)下具有不同的比較優(yōu)勢。但是做大蛋糕必須以合理分配蛋糕為前提。通過對管理模式與營銷模式的分析，可以歸納出娃哈哈集團(tuán)在管理與營銷中存在的主要問題可以分為三個(gè)方面：1治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。如今，營養(yǎng)快線已成長為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤貢獻(xiàn)率最大的產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的差異化與強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)獲得競爭優(yōu)勢，固然可以使企業(yè)存活下來。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營銷策略正是一種ST方向的競爭戰(zhàn)略。娃哈哈達(dá)能之爭可以從一個(gè)側(cè)面說明國外大型飲料商的威脅。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢。目前中國市場正在處于快速增長的階段，而國內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動作不斷，積極開拓全國市場，以爭取更大的市場份額?？煽诳蓸穪喼拮畲蟮膭?chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資9000萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來3年在華投資的一部分。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長時(shí)間的繁榮期。我國人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級而改變。外資大舉進(jìn)入我國市場，會進(jìn)一步改變細(xì)分市場。預(yù)計(jì)到“十一五”期末，中國將成為世界第一飲料大國。娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會如下：（1）中國飲料市場的潛力巨大。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個(gè)校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實(shí)上娃哈哈從來都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷進(jìn)。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。（3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個(gè)方面都對管理者提出了新的要求。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢為其遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。（5）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。（4）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補(bǔ)那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。09年第一季度的營業(yè)收入為103億元。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會和威脅突現(xiàn)出來，同時(shí)通過對環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。劣勢威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。優(yōu)勢機(jī)會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖然不免有煽動情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。同年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國特色的“家長制”管理方式將東方國度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。自上而下，高壓高效。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲。[8]宗慶后對集團(tuán)的管理投入很大。娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。 總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運(yùn)輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動率。 威廉 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 2。 A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。27第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析3娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析3．1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析3． X理論Y理論和Z理論X理論和Y理論是由美國麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的[5]。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)