【正文】 濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。 他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場的一條“共同經(jīng)營主線”。 產(chǎn)品與市場范圍主要說明企業(yè)所處的行業(yè)，經(jīng)營的產(chǎn)品與細(xì)分市場。 安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場的組合，指出企業(yè)可以采取以下四個方向的戰(zhàn)略。Development） 利用現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客。Penetration） 以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。這樣既費(fèi)時，又費(fèi)力，極不方便，一瓶“味之素”要使用好長時間。 味之素迄今已在中國建立18家公司，業(yè)務(wù)涉及調(diào)味品、加工食品、湯料、醫(yī)藥/工業(yè)用氨基酸等，2008年在華銷售額達(dá)到300億日元（）。有位年輕的經(jīng)理站起來，遞給總裁一張紙條，總裁看完，馬上簽了一張10萬元的支票給他。第二年，公司的營業(yè)額增加了32%。杰克馬上拍電報(bào)告訴老板說:“這里的居民從不穿鞋，此地?zé)o市場?？旒囊话偃f雙鞋子過來。 一是具有優(yōu)越的客觀條件：指企業(yè)所在地取得自然條件、資源狀況、交通運(yùn)輸、信息交流、通訊工具、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和公共關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”。 （2）增長向量。 他指出，生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。Plan 戰(zhàn)略是一種有意識的、有預(yù)計(jì)的行動，一種處理某種局勢的方針。Ploy 指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。一旦競爭對手B采取了放棄的態(tài)度，企業(yè)A并沒有將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。 這就是說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。 (4)戰(zhàn)略是一種定位。 戰(zhàn)略就是要把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方，通過正確地配置企業(yè)的資源，形成企業(yè)有力的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的經(jīng)營者對客觀世界的不同認(rèn)識會產(chǎn)生不同的經(jīng)營效果。 每一種理論都有其獨(dú)到之處，都能給我們一些有益的啟示。? (2)企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的成效也要以長遠(yuǎn)利益來衡量。? 企業(yè)戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切從現(xiàn)有起點(diǎn)出發(fā)。? 戰(zhàn)略的作用在于通過密切注視市場競爭態(tài)勢和企業(yè)自身的相對競爭地位，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點(diǎn)，保障企業(yè)的生存和發(fā)展。? 企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長的時期內(nèi)要保持穩(wěn)定(不排除局部調(diào)整)，以利于企業(yè)各級單位和部門努力貫徹執(zhí)行。? (2)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，獲取理想的市場占有率.? 企業(yè)如何獲取理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。 這些核心思想為企業(yè)戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 邁克爾戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 企業(yè)參與的價(jià)值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 3．以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論? 該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。? 盡管戰(zhàn)略管理的最終責(zé)任由最高管理層的人員承擔(dān)，但其他管理層的管理者都要參與，甚至要制定和實(shí)施各自范圍內(nèi)的某種戰(zhàn)略，這樣便會在企業(yè)內(nèi)形成戰(zhàn)略管理層次。 從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有以下三個方面：? 第一，企業(yè)使命的確定。 2．事業(yè)部戰(zhàn)略? 事業(yè)部戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。? 職能部門戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略（下次課重點(diǎn)）、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。 專業(yè)化經(jīng)營的成功案例案例1： “品質(zhì)來自專一” ——格力空調(diào) 一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家。基于這些戰(zhàn)略資產(chǎn)，可口可樂公司決定在20世紀(jì)80年代早期進(jìn)軍葡萄酒市場，在這個市場上，這些能力是必須的。 　　　多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，大致可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種形式。對于可口可樂公司來說，僅擁有90％取勝的因素是不夠的，因?yàn)樗€缺少剩下的10％的釀造高品質(zhì)葡萄酒的能力，而這正是成功最重要的部分。 案例2：可口可樂放棄葡萄酒業(yè) 可口可樂公司曾經(jīng)開發(fā)過葡萄酒，但很快就放棄了。 專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢 管理成本低，工作效率高。3．職能部門戰(zhàn)略? 職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。? 第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。 總體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略對象是企業(yè)整體。? 該理論進(jìn)認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合一定的標(biāo)準(zhǔn)之時，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ? 差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。? (2)該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的兩個或多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇，它從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所適應(yīng)的環(huán)境實(shí)質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導(dǎo)致：一方面，企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應(yīng)環(huán)境，被動地追隨領(lǐng)先者。? 經(jīng)典戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。 ? “設(shè)計(jì)學(xué)派”－哈佛商學(xué)院的安德魯斯? “計(jì)劃學(xué)派”－安索夫 以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，其核心思想主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：? (1)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。? 企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的和變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。? (5)企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。? 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體員工。? 經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)戰(zhàn)略通常著眼于未來5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。 概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有如下特征： ? (1)企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。 把戰(zhàn)略看作是一種觀念，就像同價(jià)值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。Perspective 把戰(zhàn)略看成一種觀念，體現(xiàn)了組織中人（尤其是高層管理者）對客觀世界固有的認(rèn)識方式。對企業(yè)來說，就是確定自己在市場中的位置。 在實(shí)踐中，計(jì)劃可能在最后沒有實(shí)施，模式卻可能事先并沒有具體計(jì)劃，但最后卻形成了。(3)戰(zhàn)略是一種模式。由于A企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手B無力競爭下去，便會產(chǎn)生放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。 其一，戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用； 其二，戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的，只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。 這五個定義是從不同角度對戰(zhàn)略這一概念加以闡述的。 （4）協(xié)同作用。 這條“共同的經(jīng)營主線”是由四個要素所構(gòu)成的。 （4）協(xié)同作用。 競爭優(yōu)勢是指那些可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性。當(dāng)吉米一見到當(dāng)?shù)厝藗儧]穿任何鞋子的時候，心中興奮萬分。為了擴(kuò)大市場，工廠老板便派市場經(jīng)理杰克到非洲一個孤島上作調(diào)查?！? 消費(fèi)者每天早晨習(xí)慣擠出同樣長度的牙膏，如果開口增大，那么每天牙膏的消費(fèi)量也必將大幅增加。公司經(jīng)理召開高級會議，商討對策。 這既給消費(fèi)者以極大方便，又在不知不覺之中增加了“味之素”的消費(fèi)量，真可謂一箭雙雕的妙計(jì)。市場滲透案例： “味之素”的容器，以前是沒有小孔的。 多樣化（Deversification） 提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的策略。Development） 推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來銷售新產(chǎn)品。 增長向量指出了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向和趨勢，具體來說，就是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場。 安索夫提出的這條“共同的經(jīng)營主線”是由四個要素所構(gòu)成的。 企業(yè)無論怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營主線。 ? 戰(zhàn)略制定與選擇工具 ? 　　一、SWOT分析 ? 　　二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE） ? 　　三、波士頓矩陣 ? 　　四、通用矩陣 ? 　　五、V矩陣 52 ? 　　六、EVA管理 ? 　　七、定向政策矩陣 ? 　　常用戰(zhàn)略實(shí)施工具 ? 　　一、平衡計(jì)分卡 ? 　　二、差距分析 ? 專題三 層次分析法AHP? 專題四 帕雷托分析? 專題五 因素分析法（魚刺圖、主成分分析）? 專題六 德爾菲法? 專題七 頭腦風(fēng)暴法? 專題八 時間管理? 專題九 管理定律第十章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略知識回顧: 經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型 根據(jù)戰(zhàn)略主體的不同，將經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略分為五種類型： 總體戰(zhàn)略 區(qū)域戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 要素戰(zhàn)略主要內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次五、企業(yè)的專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略的概念源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)踐。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造就是通過這一系列活動構(gòu)成的。盡管沒有自然或立法的限制，但由于新企業(yè)進(jìn)入所需資金巨大，投資風(fēng)險(xiǎn)也大，而且，原有企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)或市場占有方面具有優(yōu)勢，所以，進(jìn)入困難。 一般來說，四家集中率在0．6以上，或者赫芬達(dá)爾－赫希曼指數(shù)在1800以上，進(jìn)入困難，產(chǎn)品可以有差別（如汽車、彩電市場），也可以沒有差別（如鋼鐵、石油市場）。 ? 行業(yè)集中率是指該行業(yè)的相關(guān)市場內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份額的總和。 寡頭市場是幾家企業(yè)控制的市場。正如張伯侖所指出的，產(chǎn)品差別引起壟斷，產(chǎn)品差別越大，壟斷程度就越高。產(chǎn)品差別指同一種產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝、外形、品牌、服務(wù)等細(xì)微方面的差別。 根據(jù)壟斷與競爭程度的不同，把不完全競爭市場分為壟斷競爭市場和寡頭市場。? 這種進(jìn)入限制可能產(chǎn)生于自然條件產(chǎn)生的，如從自然條件來看，如果一個企業(yè)控制了該行業(yè)所需的資源，其它企業(yè)就無法進(jìn)入，例如，南非的戴比爾斯公司控制了全世界80％以上的鉆石礦，從而成為世界鉆石市場的壟斷者。完全競爭市場是一種極端狀況，現(xiàn)實(shí)中，小麥這類農(nóng)產(chǎn)品市場是完全競爭市場的例子。這個市場上的企業(yè)不得不接受整個市場供求關(guān)系所決定的市場價(jià)格，所以，稱為價(jià)格接受者。 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有競爭的加劇? 行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；? 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；? 競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；? 競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；? 行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；? 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。 ? 　　(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。? 進(jìn)入該行業(yè)的意愿主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。因素影響：? 集體購買，大批量購買　 ? 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 ? 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性 ? 替代品的替代程度 ? 產(chǎn)品在購買者成本中占的比例 ? 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 新進(jìn)入者的威脅? 一個行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。供應(yīng)商前向一體化39。 ? 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 ④渠道差別化 ⑤形象差別化 例如，個性與形象、標(biāo)志、多媒體、公關(guān)活動等。 成本優(yōu)勢來源 其來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異，可以包括許多方面，如采購成本（連鎖超市的采購）、生產(chǎn)成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）、營銷成本和管理成本等。波特的三種競爭戰(zhàn)略： 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略? 2. 差異化戰(zhàn)略? 3. 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略? 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先要求建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、廣告等方面的成本費(fèi)用。波特介紹邁克爾? 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