某公司并購重組及發(fā)展戰(zhàn)略(文件)
【正文】 (見圖2) 酒類公司正積極大膽地進行收購，努力擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力，他們正開始穩(wěn)步向首次企業(yè)聯(lián)盟邁進。正是在這個目標(biāo)基礎(chǔ)上，去年年底他們共同收購了Seagram的葡萄酒及烈性酒業(yè)務(wù)。 通過這種方式，其他公司或部門也正經(jīng)歷著積極的收購，但這種擴張相當(dāng)集中且具有戰(zhàn)略性。 區(qū)域性和地方性廠商自身無法聚集如此強的力量。Semper Idem就堅持不懈地在意大利益維護其品牌“Underberg”。反托拉斯法阻礙了進一步的合并，已不可能再有大型并購。其他公司就成了聯(lián)盟的目標(biāo)。制鞋業(yè)在中大合并潮流的洗禮之后，最終也進入到這一階段(見圖3)。后者有很強的區(qū)域側(cè)重點。它們未來成功的關(guān)鍵取決于能否將強大的品牌與保持行業(yè)集中的能力結(jié)合起來。 并購行為在很大程度上取決于股票價格的變化。合并反過來也促進了股價的上漲，原因有二：首先，對高級管理層的業(yè)績進行評估時通?？疾煸鲩L情況(這正是合并的必然結(jié)果)；其次，合并使公司進入國際資本市場。通過兼并和收購，公司能夠取得資本市場要求的更大價值?；ヂ?lián)網(wǎng)通信手段與整合潛能簡化了大型企業(yè)的管理工作，使更大規(guī)格的兼并和收購活動成為可能。此時，企業(yè)主要關(guān)注于發(fā)展其核心競爭力直到合并浪潮結(jié)束，他們不再尋求兼并收購，而是發(fā)展企業(yè)聯(lián)盟。 。了解兼并收購行為的模式和發(fā)展階段，可以幫助有洞察力的參與者理解所處行業(yè)合并活動的全局，評估其他參與者，甚至預(yù)測它們未來的走向。當(dāng)公司努力爭取擴大規(guī)格時，市場分散化之后緊隨而來的便是強勁的合并浪潮。當(dāng)越來越多的行業(yè)在軟件和通信方面加大投入時，規(guī)模經(jīng)濟(進而反映公司的大小)變得越來重要。其中最重要的因素包括全球化、資本市場壓力、支持網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)設(shè)施的進步以及互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。除此之外，某些經(jīng)濟領(lǐng)域的全球化趨勢和大量的管制解除也會像其影響股票市場那樣影響合并活動。道經(jīng)銷商還沒有達到制造商的合并程度，并且在可以預(yù)見的將來還將繼續(xù)保持分散化狀態(tài)。最大三家的市場份額占到70%。價值鏈上的每一層次都形成了聯(lián)盟。 爭奪最大最好市場從額的戰(zhàn)斗就此結(jié)束。 聰明階段：合作 當(dāng)合并潮流即將結(jié)束的時候，最大的三家市場參與者將擁有70%～80%的市場份額。由于酒和多數(shù)食品一樣都是地域性的，而且顧客偏好差異相當(dāng)大，因此占領(lǐng)小范圍的細(xì)分市場能提高自下而上機會。Diageo和PernodRicard把重點放在核心能
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