【正文】 有一件很困擾我的事情，我針對公司的現(xiàn)狀擬定了補料作業(yè)流程，之前工廠各制程遇到無法返修的鞋子都是整只報廢，但其實只是鞋子上的某一個部件報廢了，將其拆下補上一片就可以了，如果能這樣做，那么公司的補料成本將會得到很好的控制，由此給公司帶來的成本下降比率是很可觀的。明白告訴對方：在改善過程中，我會盡量不影響到你部門平常的運作，你可以派幾個種子成員來做前期改善動作的FS，如果提案是可行的，我們再擴大到你們?nèi)w部門來實施。這句話也供您參考。在這時，公司來了12個日本人，說是來學習的（旺X技術(shù)輸出給日本NXK),他們就派了12個年輕工程師到各個制程學習。leader看到哪個段落或是覺得那本書不錯的，就會找相關或是全體工程師，大略跟他們說內(nèi)容，然后要求某人回去看并規(guī)定時間做心得報告。這里要特別說明：當年，別說internet,連windos ，全部都是DOS作業(yè)，想在報告里面加個圖表都很難，我們運用最多的軟件是Lotus123,是48586的年代。經(jīng)詢問助理得知：在我離開后，該leader打電話回日本總公司查詢未果；又致電該公司的信息情報中心，也查不到；再致電他大學的教授，經(jīng)過幾番周折，才找到此Gas的英文學名，并請該公司人員翻譯成日文再勉強翻譯成中文。 3) 有次，該leader看了一本書，很興奮的跟我們說：”用左手拿筷子可以訓練右腦。我也親身看到了，到底是知難行易還是知易行難？我想最高境界是知行合一。他們接下來的幾批工程師，素質(zhì)就沒第一批那么優(yōu)秀，跟我們的距離也遠了，他們真的是連基本英文都開不了口，彼此很難溝通。在日本的一個星期里，與同事抽空去了NXK的半導體事業(yè)部與之前的日本工程師聚會?！?我們得意了：“不會啦，大家那么熟，有什么不好意思說的？” 第二次答復：“不要啦，說出來很丟臉的。 至于我們聽后的表情呢？各位可以想象，隨你怎么想像都行，反正就是*. 出了NXK,我們看著日本的街道，突然發(fā)現(xiàn)怎么干凈的看不到一張紙屑或是煙蒂？難不成他們的5S是全民運動？ =========================================== 我個人這些年工作，很受當年那些日本工程師的影響，甚至可以說他們的影子隨時浮現(xiàn)在我的腦海，影響著日后我對待做事的執(zhí)著與堅持 從IE工程師到總經(jīng)理(8) 隨著設備陸續(xù)的到位，公司緊鑼密鼓的為正式進入量產(chǎn)而緊張忙碌著。所以只要每次打印，一定都得安排助理或是自己在旁邊看著，如果卡紙了，隨時要把打印機電源關掉，免得卡紙后還繼續(xù)進紙。當時指派資材處長(原IE的經(jīng)理），擔任項目的負責人。而且動用的資金又那么龐大，萬一做不好，絕不是副總的錯，是底下的無能，搞不好還得落個引咎辭職的悲慘下場。 而在老板的立場是，當初我可沒逼你們，是你們主動要參與的，做好了，可以論功行賞，做不好難道就不用分擔點責任嗎？這時，也才明白老板的用心，老狐貍。可當時Epxon的打印機算是最好，卡紙現(xiàn)象他們也很關注，但也沒法那么快提出新機型來取代?！?我心想：“這不是廢話嗎？進來公司前不懂，現(xiàn)在還能不懂嗎？” 副總：“我在美國工作的時候，IC的定義是:Intel與Chinese，IC就是靠Intel與中國人做起來的。“ =========================================== 這個paperless work，經(jīng)過了近兩年，算是完成了。至于內(nèi)部所產(chǎn)生的摩擦，所有您能想象到的矛盾與沖突，也幾乎全發(fā)生了，每次的會議基本就是在吵架中度過。如果，您有興趣，我推薦一本書“工業(yè)工程手冊，王恩亮編”，是機械工業(yè)出版社出版的，售價：158元。平常不多接觸溝通彼此的工作，如何能讓雙方了解彼此的painpoint(痛處)? 我在前面的文章，經(jīng)常提到“閑談”，我在半導體廠工作的時候，每天待的最多的地方，不是辦公室也不是會議室，是餐廳。 ,IE是對人,機器,物料,信息,環(huán)境等五個方面,IE僅僅承擔時間研究,流程改善這兩個環(huán)節(jié),可能電子企業(yè)涉及到范圍比較廣些,而在制衣行業(yè)里面,有98%? A3)一般中小型的制造業(yè)，賦予IE的職能多是比較微觀的，比較注重生產(chǎn)系統(tǒng)的環(huán)節(jié)管理與改善。 不過，也曾聽同事議論過“在旺X只要你報告寫的好，老板對你印象就好，很容易升官。gt?！肮┠鷧⒖?。 , 無私奉獻說不上，其實，收獲最大的人還是我啊。沒有過去的數(shù)據(jù)和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)做比較，又如何知道改善的效果） 3. 文中指出，經(jīng)常是單據(jù)還沒開，就已經(jīng)要出貨（這本身就已經(jīng)存在很嚴重的問題，單據(jù)都沒開，如何證明即將出的這批貨是OK的，如果出現(xiàn)問題，責任歸屬誰） ，在半成品組合為成品的過程中，經(jīng)常挑出不良的半成品（這說明企業(yè)本身的質(zhì)量把關就不嚴，半成品在組成成品之前的質(zhì)量標準不嚴謹或是沒有按標準執(zhí)行，如果這些基本問題不解決，即時IE做再多的改善動作，也可能只是治標不治本） Chloe 12/20 ======================= Zxsetup, 以上是我讓公司負責流程管理的員工看了您的提問后，她的回復，希望能對您有點幫助。 當時那個財務一上任（董事長找來的，就因為他忠心），提了財務制度，我看了半天就盯上他寫的一句話:amp。quot。后來了解,他提報的財務制度是直接拿他朋友開的汽車4S店，照本全抄的?，F(xiàn)階段看，各位主管也說了真話，不能達到您方案要求執(zhí)行的水準。 我稍微了解后，他們的預算不是做的不好，是根本沒做。 套用馬云說過的話：他最怕CFO做總經(jīng)理，因為他們不敢冒風險，只會守成，那企業(yè)就別想做大（原文大意） 呵呵，有點偏離這個論壇的主題了，就此打??！ 引用: 作者: buttoncyc 太同意morris的觀點了。瘋了?。?！... 近日我公司附近一家做光電的民營企業(yè)，也剛導入lean,我去參觀過兩次，很驚訝他們的觀念還算先進？ 得知，是老板參加了一個lean的講座，就決定導入了，結(jié)果整個公司滿是lean的標語。如果我在這樣的企業(yè)工作，不是離職就是抱著混日子的心態(tài)過一天算一天了。 總經(jīng)理應該很忙嗎？我個人是認為該忙于企業(yè)的大方向，如果凡事參與，那底下的人如何成長？ 曾有幾次，我突然發(fā)覺我好閑，事情都安排出去了，我在辦公室里晃，百般無聊只好拿起球桿練習。不過，我們經(jīng)常工作到很晚，員工留到幾點，我就會陪他們到幾點。卻也只是想想，沒有付諸行動。 他：跟日本，美國比較起來呢？ 我：不一樣啊，日本跟美國是高度發(fā)展的國家，泰國除了經(jīng)濟發(fā)展落后些，我是比較喜歡東南亞的。坦白說，當時傻眼了。 接下來他拿出張衛(wèi)生紙給我，客氣地請我把口中的口香糖吐掉，并說：在新加坡是禁止販賣跟嚼食口香糖的，希望我在新加坡逗留的期間，要多加注意他們的法律，不要無意之間就違法了，然后送了一本類似注意事項的小冊子給我看。要是你能接受這些條件跟要求，我很希望你過來幫我。 他：我留意過公司一些年輕人，其實不少人是他心目中覺得可以培養(yǎng)的，當然也包括你在內(nèi)。等我回新加坡后，我同時寫了兩封信給你跟另一個同事，我想看看，你們誰肯選擇過來？ 我：Steven,這是你的測試嗎？ 他：可以算是。 有時回想起來，真是年輕到不知道怎么去做自己的生涯規(guī)劃？但也因為他對我的信任，我也決定跟他同行，這一走就是近六年。多簡單但也多豪氣的話。這對習慣用普通話跟因工作需要偶爾用到英語的我而言，實在很難適應。為了溝通方便，英語是最普遍的溝通工具。 我告訴他：除了漸漸適應新加坡的工作節(jié)奏外，我真不知道我具體能做什么？來半年了，也沒具體安排我做什么？ Steven:你還是喜歡待工廠，不喜歡待寫字樓？ 我：倒也不是，只是覺得領你這么高的工資，卻什么也沒做，心里也覺得怪怪的。 我：還是沒說話。 Steven:那好，一會我讓秘書把相關資料給你，你回去看。 下車后，Steven說：你有建廠的經(jīng)驗，未來你就跟建筑師多探討怎么規(guī)劃了？別丟我臉，公司很多人等著看你這從臺灣來的家伙能做出什么成績？我突然覺得好像有點被出賣的感覺。 ============================================== 到了裕廊，大致的發(fā)展跟臺灣的新竹科學園區(qū)類似，在90年代也是大力發(fā)展高科技電子產(chǎn)業(yè)，不過面積是比竹科大多了。 Steven:看你的樣子，應該也是能跟同事相處的不錯，你沒來找我，我也打算這幾天就找你約談的。你知道為什么嗎？ 我：沒吭聲 Steven:他無法融入這里的環(huán)境，適應不了這里的天氣，跟同事的溝通也讓他很困擾。記得剛?cè)サ牡谌齻€月吧，有一天夢中醒來，竟然發(fā)現(xiàn)自己是用英語在做夢！天啊，當時不是覺得興奮，是覺得恐怖！ 大約在新加坡工作了半年，嚴格來說是實習了半年。幸好同事們也可能習慣了初來乍到的新同事，一下子無法熟悉他們所謂的Singlish(新加坡式英語），在跟我說話的時候，也會刻意的放慢語調(diào)。 新加坡是個多種族組成的國家，相應而生的就是語言的多樣性?？缱愕男袠I(yè)也是從第一產(chǎn)業(yè)到第三產(chǎn)業(yè)都有。我?guī)讜r要報到？ 他：給你兩個月辦手續(xù)跟安排家里，時間夠嗎？ 我：嗯，可以。 他：在你們年終旅游回來后，我看了他們?nèi)サ牡胤?，絕大部分都選擇了去美國跟日本。我就請Steven進來說：內(nèi)容不看了，工資跟福利待遇，你要是覺得我行，那我就過來！也謝謝你的信任。 等見到這位高層(Steven)，簡單的寒暄后，我告訴了他在機場發(fā)生的事情，他說：如果你在新加坡工作，還有很多觀念跟行為會讓你驚訝的。說的不夸張地就是草根人物，根本沒什么global view,人家為何會看中我？ 不過也沒思考幾天，甚至也沒跟同事、家人探討，我就安排了假期到了新加坡。 又過了些時候，這位高層離職回了新加坡。 在結(jié)束旅游回到公司后不久，突然有個高層找我（雖然在旺X多年，但對這位高層卻很少接觸，只耳聞他是新加坡人，跟老總是在美國的同事。 如果您覺得我太閑，我可以裝得忙碌些，十天半個月再發(fā)帖或是回復，裝得神秘點，呵呵。 或許我這老總不是您印象中的那種凡事參與的老總，但我的確是比較閑。 說白了一點,實在點嘛 所以我覺得... 我從事的是電子業(yè)，做電子元器件的。根本沒專業(yè)人員負責，是由管理部人員，每天上網(wǎng)去找有關lean的標語或口號張貼出來就算導入lean了。一下子想從小學跳到大學那是不可能的。甚至他們自己內(nèi)部有個不成文的規(guī)定，不管實際需求，反正到了財務就是先砍20%下來，這就是他們所謂的成本控制。 我不是否定導入新的管理工具，只是如果企業(yè)本身就不具備這樣的條件，光是這樣做，效果會大嗎？期待您的指教，謝謝! 引用: 作者: morris 嚴重吐血兼狂笑...，這讓我想到了之前公司的財務，一模一樣的翻版，我不得不懷疑他們是孿生兄弟，哈哈! 說真的，在國內(nèi)的制造業(yè)，內(nèi)部很多工作無法順利開展，很大原因來自財務人員還是有濃厚的計劃經(jīng)濟的包袱存在。 作者: hearossion 強調(diào)兩點: 你的方案沒錯，他們肯定說的是真話，大的思維肯定是支持成本costdown的，你的方案思維是肯定支持的。我又問：按你寫的，企業(yè)所有的運作都得財務說了算嗎？他不吭聲了。建立以財務為核心的運作體制....。謝謝！ 引用: 作者: sq_cici Morris 前輩，針對這一點，我給您舉個小例子您就明白了： 我原來公司一個新來財務人員，由于對她不了解她老大的一貫處事方式，有次她送上去一份有關財務報表，被她老大罵的笑著回來，我們問了才知道原因，原來她做的財務分析報表是用“圖表”顯示出來的。 遇見檸檬樹, 能讓您產(chǎn)生共鳴，代表我寫的還不算沉悶，呵呵，謝謝您了。 在6 sigma里,提到了DMAIC,多補充了Define(定義），您對老板的要求定義清楚明確了嗎？還是抱著一知半解的心態(tài)離開他的辦公室，按自己所理解的先做再說？等做出來的成果被老板指責了，再抱怨老板怎么不交待清楚？ 請切記，如果您接觸的是高層，您別奢望他會像您的上一級主管一樣交待的那么清楚，最多就是大綱性的交待后就責成下屬去follow了。quot。gt。 如何讓公司上下能了解IE的職能不是僅限在微觀的流程改善或是標準工時的制定？因不知道貴公司的組織運作是如何區(qū)分的，我個人的建議是：辛苦點，平常多與相關人員接觸溝通，可以的話，多辦點教育訓練，或類似小型的研討會、茶會等非正式的聚會，由點而面的慢慢拓展開來，讓更多的人去了解IE。等真的有任務了，還是會約相關人員到咖啡廳先行溝通，等彼此的共識差不多了，才會進入會議室做正式的探討。 ,IE首先由老板個人觀點來決定其在公司或企業(yè)的重要程度,很難避免IE難做事的局面?就想您所說,IE在做每件事之前都會遭遇被改善部門的反對,假如沒有上凈蛘呃習宓鬧С趾苣鴉竦某曬Φ?,您如何建議IE部門? A2)不僅是IE，很多需要跨部門協(xié)作的單位，如果得不到高層的支持，很難順利開展工作的。盡量不涉及具體的實施過程，即使我想涉及，畢竟已經(jīng)是近20年前的經(jīng)歷，有些實施細節(jié)我是真記不清楚，還請各位給與諒解。可能各位會問，具體是怎么展開？其間又遇到什么問題？如何克服？如何改善？部門之間的人際關系如何協(xié)調(diào)？ 我也在思考如果具體寫了，那是不是會讓這篇文章變成學術(shù)探討？如果真寫了，那可能這篇文章就沒個盡頭了?！?大家都笑了，我心想：這就叫指點了？ 經(jīng)過多年后，我才理解，身為高層并不需要對誰都那么嚴厲，只要對直接下屬嚴格就行?？梢悦黠@看出與會的主管的臉基本都是豬肝色，也都悶不吭聲。 該怎么開展呢？跟相關部門協(xié)調(diào)過幾次后還是覺得困難重重，各部門有各部門的難處，經(jīng)IE評估計算要完成Paperless work,須花費約兩億臺幣（約人民幣5,000萬）。沒想到的是，只要參與過fab工作的同事，也都主動表示參與?；蛟S各位覺得奇怪，為什么這個項目要用征詢的方式而不是指派的？因為，以前所有的動作，基本都有先例可循，最少也可以參照美國先進同業(yè)的方式。 但命令下來了，硬著頭皮也得上。 別說外界不看好，我們內(nèi)部也是議論紛紛。 我們更樂了：“怎么會丟臉，都是從低往上沖的，說說了。所以去之前，他們所謂的lab，比我們的規(guī)模至少大三倍。我的具體工作是負責該制程設備的各項數(shù)據(jù)分析（如OEE分析等），并與美國的同型設備作比較（美國設備商的評估已經(jīng)先行派另一同事過去）。臨別前，該leader私下給了一句評價：“我們是亂中有序”。從那天起，12個日本工程師，我就沒再看過他們用右手拿筷子了。該說日本人笨還是認真執(zhí)著？見仁見智了。我心想：日本人怎么這么客氣？他就算不知道也不至