談哈佛經(jīng)理的用人能力(文件)
【正文】 積極進取，個個奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時的革新和大膽的想象力有時候也不足以保證長久生存下去。從公司成立伊始，技術(shù)上的“創(chuàng)造者”們就全然藐視那些有經(jīng)驗的管理人員和營銷人員。有獨創(chuàng)性的麥金托什機缺少后繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術(shù)。斯平德勒一樣，都無法說服那些搞技術(shù)的人再進一步，而準(zhǔn)許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利?！跋冗M”是靠不斷地創(chuàng)造實現(xiàn)的，而“別人沒有”則也可以由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，并能激發(fā)人的創(chuàng)造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術(shù)的最重要課題。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學(xué)府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。這些雇主也想知道，怎樣識別那些具有發(fā)明潛力的人。怎樣才能發(fā)現(xiàn)具有想象力和洞察力的領(lǐng)袖人物呢?這些品質(zhì)是否能夠加以培養(yǎng)而得?如果通過教育程序可以促進這些品質(zhì)，那么這些程序又是什么樣的呢?“近來，我們聽到許多令人驚訝的有關(guān)新的思維機器方面的消息，據(jù)說，可以用這些機器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進行。首先：我們必須形成一種經(jīng)濟秩序，使人們?nèi)匀豢梢垣@得充分的就業(yè)和謀生的工資?！? □ 創(chuàng)造與風(fēng)險 德魯克的領(lǐng)導(dǎo)與管理理論特別強調(diào)人的創(chuàng)造力。 關(guān)于組織中人的創(chuàng)造性，德魯克在他的著作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》中有這樣一段話： “不論是個人，還是在一個組織機構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)精神都有明顯的特性。因為在這些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風(fēng)險。” 人們一般都認為，創(chuàng)業(yè)一定要冒極大的風(fēng)險。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險還要小些。在過去的幾十年間，貝爾實驗室發(fā)明了數(shù)不清的東西：從1911年的第一臺自動配電盤到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導(dǎo)體的應(yīng)用，在計算機理論和工程方面，成功的創(chuàng)新一項接一項。 事實上，只是因為少數(shù)所謂“創(chuàng)業(yè)家”的無知，缺乏管理方法，違反管理規(guī)律，從而才使創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮蒙上了風(fēng)險的色彩，高技術(shù)的創(chuàng)業(yè)家尤其如此。最重要的是建立在有目的的創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)精神。而在高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔(dān)事實上的高風(fēng)險。我們還可以找到其它足夠的例證來證明這一點，在計算機這一快速發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域，IBM一直與同行業(yè)中的“老面孔”競爭。 事實上，許多創(chuàng)業(yè)型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的“創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新就是高風(fēng)險”的有力反駁。根據(jù)定義，創(chuàng)業(yè)者將資源從生產(chǎn)力低、產(chǎn)出少的狀況轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的狀況，或者表述為從無生有，當(dāng)然存在不成功的風(fēng)險。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個人性格特征。據(jù)我30年來的體會，越是具有多重性格的人，就越能應(yīng)付創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。他不僅論述了創(chuàng)造對組織的意義，論述了如何激發(fā)創(chuàng)造力，并對創(chuàng)造的各個方面作過探索。其次，最終留給大腦的唯一的經(jīng)濟價值，是創(chuàng)造性地思考大腦能夠做些什么。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預(yù)期將使人的大腦變得相對來說無用了?！? “工業(yè)和政府機構(gòu)都在物色領(lǐng)袖人物。一位科學(xué)家或工程師發(fā)現(xiàn)一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務(wù)中做一些很正常的工作而已。我可以引證人們普遍對發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性才能感興趣的證據(jù)。”他又稱之為“獨一無二”的資源。”但他又說，企業(yè)的經(jīng)營不能像19世紀(jì)的經(jīng)濟學(xué)家那樣，認為只要“按照道斯順序把資源投放進去，然后打開開關(guān)把資本投進去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的。 對此，美國《商業(yè)周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。斯卡利撤換掉以后，麥金托什才能得以開放。喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。在美國這樣的工商企業(yè)家的社會，蘋果公司的衰落是個極為重要的教訓(xùn)。 還記得那些令人興奮的時刻嗎?還記得可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標(biāo)去點那些小小的像標(biāo)嗎?蘋果計算機公司80年代初創(chuàng)造出了這么多奇跡，人們實在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。 □ 枯萎的“蘋果”——創(chuàng)新與保守 據(jù)法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋果公司宣布，由國民半導(dǎo)體公司總裁吉爾伯特在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標(biāo)新立異的實干家。 60年代，盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧》同樣也體現(xiàn)其創(chuàng)造意識。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。 一天，在日本廣播協(xié)會的國內(nèi)新聞與教育部辦公室里，井深大見到一臺美國產(chǎn)的音質(zhì)優(yōu)美的磁帶錄音機。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者。后來井深大和盛田昭夫?qū)⑵鋭?chuàng)造性地更名為“Sony公司(即索尼公司)”?！逼溟_拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。 比爾 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言。如同上帝創(chuàng)造世界那樣，從“無”中生有。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不過，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機會的也是人，好的人才群會使任何組織機構(gòu)正常地運轉(zhuǎn)。 他說：沒有任何一家公司只反映出某一個人的能力，不管這個人能力有多強。只有那些對人的能力有信心，并且自身也致力于組織目標(biāo)而不是致力于保持個人權(quán)力的哈佛經(jīng)理，才能夠掌握正在出現(xiàn)的各種新理論的含義，才能有效，這種領(lǐng)導(dǎo)人將會找到并成功地應(yīng)用其他的創(chuàng)新思想。 有一種說法：X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。 這主要是一個創(chuàng)造機會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導(dǎo)的過程。 (2)消極被動和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會這樣是由于在組織中獲得的經(jīng)驗?！皽睾汀钡淖龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄領(lǐng)導(dǎo)——為了相安無事，卻導(dǎo)致對工作的漠不關(guān)心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻的卻越來越少。他缺乏雄心壯志，不愿
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