【正文】 選擇時的標準作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導出施工標準，以便完全定義該項目的成就，這些要求標準使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最后的結(jié)論。把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。機會分解：規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機會。有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標審查進度，可能一個月做一次就夠了）。在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。所花的時間畢竟是值得的。六、哪一類的行動最有意義？在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素：；。康恩、W第十一號 蘭德決策元素特爾斐法特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟條件，不可能被所有應答者掌握，管理小組應盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。特爾斐的適用范圍：可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。專家之間隔閡分歧較多。所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。第一輪征循表：說明對應答者的要求；提供背景資料；第一輪征詢問題。 了解反饋信息和問題答復第三輪征詢表對第三輪答復作出匯總考察答復的變化與收斂了解預測結(jié)果整理預測結(jié)果寫出預測報告書輸出特爾斐法預測程序三、特爾斐法的征詢表設計和處理在設計特爾斐法征詢表之前，先設計好征詢表回收以后信息的處理方法，應答小組的專家對征詢表將給出各種回答，通過對這些回答進行統(tǒng)計，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。表中所提問題要構(gòu)成一個整體，不要分散，數(shù)量不能太多，不超過2h答完一輪。每一輪征詢應留出空白位置讓應答者提個人意見、理由、建議、疑問。除了書面征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會，個人采訪談話等等。四、作出最終的評價。忽視分歧意見，不加以進一步討論，使持不同意見者失望而退出活動。它的優(yōu)勢表現(xiàn)在數(shù)學模型無法勝任或無能為力的預測任務上，尤其是長期的復雜的社會、經(jīng)濟、技術(shù)問題的預測，無失便事件的預測和可能嚴重沖擊平穩(wěn)發(fā)展的突發(fā)事件的預測等等。美國當代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競爭策略》為題。一、環(huán)境預測法的五個步驟：找出影響環(huán)境變化的各種因素。第四階段：在合并后的“獨立”因素中，分出“重要的”與“比較不重要的”因素，這是針對人們自己經(jīng)營內(nèi)容來做取舍的。是針對最極端及時中庸的狀況，做進一步的描述。每一個單獨的機構(gòu)或個人，幾乎都無法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。競爭環(huán)境同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個別公司的角度思考，去看同行與這家公司競爭狀況，或是觀察同行在原料取得及市場掌握上與其它公司的競爭情形。情報收集必須適度，太多或太少都不恰當（機構(gòu)與實力相適）資料的正確與完整重要來源、出處、查證等。競爭狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競爭狀況與潛在競爭者加入的可能分析。一般化策略態(tài)勢，探討建立競爭優(yōu)勢的三種作法，分析這些決策對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評估不同決策所具有的風險，并分析其對組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。進入障礙及移動障礙：探討廠商如何建立進入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。決策組群及決策布局：把不同的競爭依其決策形態(tài)分組，然后看整個產(chǎn)業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場上的真正戰(zhàn)場在哪里，以及什么形態(tài)出現(xiàn)。甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項目分類，一類是有重大變動的，一類是沒有變動的，或是分成關(guān)鍵性的或次要的，然后針對不同的分類賦予不同的關(guān)切程度。向企業(yè)購買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。替代品購買者（經(jīng)銷商）競爭者供應商潛在進入者B、相對談判力（五力分析）相對談判力以供應商和購買者來分析最明顯，假設某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競爭十分激烈。因為與其去投資、購并，不如采購、殺價更劃來。在競爭者這個部分，討論的并不只是相對的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。 一個進入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進入的廠商之間，競爭會格外激烈。以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時一一找出來。此外，替代的價格及銷售狀況，潛在進入者有哪些廠商，而可能進入的渠道是什么，也都應有分析。優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。遵守的原則：限制預測對象的范圍。不許宣讀事先準備好的發(fā)言稿。有時某個人所提出的設想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設想。三、質(zhì)疑頭腦風暴法這種方法是對直接頭腦風暴法所提出的已系統(tǒng)化的設想進行質(zhì)疑，對設想質(zhì)疑是本法對設想現(xiàn)實可行性評估的一個專門程序。第2階段：對每一組或其中每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表（白板表示出來）?！闷苼?法國皇帝、軍事家167。例如，蘭德訓練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯誤的毛病。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理。相當多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，當他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準確的判斷。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個接一個的連續(xù)動作，在“情報收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個復雜的問題可能需要做一系列的決策。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因為憑借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。一個明智而適時的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿(mào)然投入。形面上決策的問題：這個問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬決策過程中關(guān)鍵因素的哪一項？大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨或群體？直感式或用分析式等等）。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點，通常人們是以實際會迫使他們做出錯誤選擇的方式來單純化。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。三、一個問題一個框架?！銓栴}所定的范圍。想一想這些理念。用錯參考點能使一個出色的組織機構(gòu)變成平庸拙劣。（蘭德案例）框架盲點摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。三、無偏私接納型的框架對客戶開放接納。設立可供選擇的框架。反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點和框架。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。能將決。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項：有關(guān)整個機構(gòu)的框架問題能考慮周到？運用在整個機構(gòu)上的主要框架都適當?shù)皿w；錯綜復雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評估過。團隊是否更像樂隊、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國家框架的改變。腦力激蕩。對這個問題我（我們）（他們）會劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會不予以考慮？我會用什么標準來衡量成功與否？我會用什么參考點來衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會用來思考這個問題？為什么我會以我的這種方式來考慮的問題？框架所強調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個問題時將會與我所用的方式不同？我能用標語口號來總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動是否有意義和結(jié)果。五、重新框架的步驟。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。167。五、標準與決策善用百分比與絕對金額，因為標準不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報話術(shù)中。四、參考點與決策參考點——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點。——你用來評估比較用的標準。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當?shù)淖⒁?，贏的框架能導向睿智的抉擇。有些企業(yè)虧損許多年，是因為他將自我封閉在一個感覺上很妥當，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。2 決策框架的力量主題：一個問題一個框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復雜程度，缺少了框架，無人能做出理性的抉擇。形而上決策含有自問自答的部分。三、形而上決策決策過程的四項主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會對整體努力有決定性的影響。第一號 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認為該做這樣的決策。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個小時檢討回顧過去。下結(jié)論完善的框架與良好的情報收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會導致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯誤。在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設想，包括對已提出的設想無法實現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。往往是前一個提出設想的基礎之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個或多個設想的綜合。專業(yè)應力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。鼓勵自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。二、集團頭腦風暴法優(yōu)點：團體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。（蘭德案例）了解全球氣候變化大趨勢167。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個體經(jīng)濟理論3），都應有具體數(shù)據(jù)理論。另外，不少公司在開發(fā)某項新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項背，這亦是建立障礙的方法。對替代品而言，相對談判力的重點不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費者的心目中的地位和價格：從某一角度來看，替代品的價格事實上就是本產(chǎn)品價格的一個上限，如果本產(chǎn)品的價格太高，消費者就會采用替代品。因為與其去投資，購并，不如采購、殺價更劃來。 用通俗的話說，誰的相對談判力強，誰的聲音就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)直接競爭者的“潛在進入者”。真正的競爭表現(xiàn)的五個方面：A、五種談判力直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”。從另一個角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會更有利于未來的預測工作。捕捉市場訊號：探討市場上競爭者散布的情報及其傳播經(jīng)營目標的機能。產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來左右產(chǎn)品的替代。生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟利益和潛能及原料來源的分析。如此一來，決策者容易掌握。廣設環(huán)境情報收集網(wǎng)絡一個沒有情報的機構(gòu)與沒有情報的軍隊是一樣危險的。如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。二、環(huán)境的三個層次總體環(huán)境亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經(jīng)、社、軍、法、科等。把各種選出來的因素以成對方式制作關(guān)系圖。這步驟最好找一些專業(yè)的同仁來腦力激活，盡量周密地進行集體商討。所謂環(huán)境，即報章雜志評論文字經(jīng)常提到的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境等這些都是機構(gòu)所面臨的外在環(huán)境，它們以不同的重點或?qū)哟纬尸F(xiàn)。2 環(huán)境預測法主題：宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境人們作決策時，對環(huán)境的歷史資料并不擔心，因為這些都可以收集到，擔心的是不知道如何掌握環(huán)境未來的發(fā)展與變化。低估了特爾斐過程的意義和困難，沒有付出必需的報酬等等。對特法的實施缺乏理解，不論事物的具體情況，濫用這種程序。二、揭示整個專家組對這些問題的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在嚴重分歧）。要說明專家們（尤其是技術(shù)專家）相信特法預測過程的意義。在征詢開始前，應向?qū)＜艺f明預測的過程，安排和要求。特法在實施中應該注意什么問題呢？特羅列如下：l 管理小組的工作決定了預測過程是否合理。第二輪征詢表：第一輪答復的分布；第二輪征詢問題；請求陳述理由的問題反饋了解反饋信息和問題答復第二輪征詢表對第二輪答復作出匯總、整理、考察