【正文】 集中到二級分行。同時(shí)，為更有效地提升城區(qū)行地整體競爭力，大中城市應(yīng)當(dāng)按綜合化、全能化的思路進(jìn)行支行的業(yè)務(wù)職能整合與完善，鞏固和發(fā)展綜合性支行；小城市應(yīng)當(dāng)按特色化、專業(yè)化的思路進(jìn)行支行的業(yè)務(wù)職能調(diào)整，發(fā)展和完善以某大類業(yè)務(wù)為主體的專業(yè)性支行。另一方面，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿推動(dòng)分支行精減人員。盡快用優(yōu)質(zhì)人力資源置換出次質(zhì)人力資源，用人力資源增量激活人力資源存量。要建立人力資源配置的區(qū)域性結(jié)構(gòu)優(yōu)化分級負(fù)責(zé)制和以人力資源使用效益為主導(dǎo)參數(shù)的人力資源分配與調(diào)整機(jī)制，從組織機(jī)制和政策機(jī)制上引導(dǎo)、促進(jìn)人力資源配置區(qū)域性結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化。把優(yōu)化人力資源配置的責(zé)任目標(biāo)列為分支行和各級人力資源管理部門管理工作業(yè)績考評的重要指標(biāo)，加以嚴(yán)格考核。國有商業(yè)銀行經(jīng)營資源配置管理的事權(quán)和職責(zé)的劃分思路，從縱向多層次講，應(yīng)當(dāng)是：（1）總行是資本控制中心，負(fù)責(zé)全行性的各種類經(jīng)營資源開發(fā)、配置的管理事項(xiàng)，如集中統(tǒng)一審批分支行的增設(shè)與撤并，集中統(tǒng)一管理資本金、呆壞帳準(zhǔn)備金、存款應(yīng)付息，合理制定涉及全國性的綜合業(yè)務(wù)和各類專項(xiàng)業(yè)務(wù)操作規(guī)范與管理制度等。從橫向多部門講，應(yīng)當(dāng)是：（1）同一經(jīng)營資源的配置管理職能要集中于同一個(gè)部門。（3）經(jīng)營資源配置管理的操作職能與監(jiān)督職能要分離，各種類經(jīng)營資源配置管理的操作職能由有關(guān)職能部門承擔(dān)，經(jīng)營資源配置管理的監(jiān)督職能由各級稽核部門承擔(dān)，各級稽核部門既要承擔(dān)對下級行經(jīng)營資源配置管理操作職能履行情況以及質(zhì)量和效益的監(jiān)督職能，也要承擔(dān)對同級各職能部門的經(jīng)營資源配置管理操作職能履行情況的監(jiān)督職能。我們可以利用各種類經(jīng)營資源在不同地區(qū)營業(yè)機(jī)構(gòu)（客戶、產(chǎn)品 ）之間的效率反饋，測算出“零效率閾”、“低效率閾”、“中效率閾”、“高效率閾”。實(shí)施經(jīng)營資源集成配置，需要制定科學(xué)合理的操作程序，以增強(qiáng)經(jīng)營資源集成配置操作的規(guī)范性和有序性 。 建立上級行對下級行的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)推動(dòng)機(jī)制，可以從2個(gè)方面去實(shí)行掛鉤運(yùn)作：（1）經(jīng)營資源配置的質(zhì)量和效益與下級行的經(jīng)營性費(fèi)用分配掛鉤。（2）經(jīng)營資源配置的質(zhì)量和效益與下級行的工資性費(fèi)用分配掛鉤。 建立各級行對員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)推動(dòng)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從3個(gè)方面去實(shí)行掛鉤運(yùn)作：（1）完善對下級行行長的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制。（2）改善對業(yè)務(wù)營銷員的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制。業(yè)務(wù)效益分成是根據(jù)業(yè)務(wù)營銷員在有關(guān)經(jīng)營資源配置管理中為本行所取得的凈收益（業(yè)務(wù)收入－成本支出）的一定比例計(jì)發(fā)工資。獎(jiǎng)勵(lì)是對經(jīng)營資源配置管理員在有關(guān)經(jīng)營資源配置管理中取得顯著成績的，給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(3)優(yōu)化經(jīng)營資源配置管理員的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)是對業(yè)務(wù)營銷員在有關(guān)經(jīng)營資源配置管理中取得顯著成績的，給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績年薪為根據(jù)經(jīng)營管理成果而分配的工資，具有變動(dòng)性，將各下級行按照經(jīng)營規(guī)模、利潤總額的大小劃分成3～5類，相應(yīng)設(shè)置不同檔次的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績年薪，一年一定，全面完成各項(xiàng)經(jīng)營資源配置管理工作目標(biāo)的，放足標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績年薪；未完成各項(xiàng)經(jīng)營資源配置管理工作目標(biāo)的，按完成率發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績年薪。即：某下級行應(yīng)得掛鉤工資性費(fèi)用＝全行用來與經(jīng)營資源配置考核掛鉤分配的工資性費(fèi)用（該下級行經(jīng)營資源配置考核得分/ ∑下級行經(jīng)營資源配置考核得分）［（按營業(yè)凈收入分配權(quán)重該下級行營業(yè)凈收入/∑下級行營業(yè)凈收入）+（按實(shí)際利潤分配權(quán)重該下級行實(shí)際利潤/∑下級行實(shí)際利潤）+（按在崗員工分配權(quán)重該下級行在崗員工人數(shù)/ ∑下級行在崗員工人數(shù)）］。即：某下級行應(yīng)得掛鉤經(jīng)營性費(fèi)用＝全行用來與經(jīng)營資源配置考核掛鉤分配的經(jīng)營性費(fèi)用（該下級行營業(yè)凈收入該下級行經(jīng)營資源配置考核得分）/ ∑（下級行營業(yè)凈收入下級行經(jīng)營資源配置考核得分）。 第六，建立具有強(qiáng)力推動(dòng)效能的激勵(lì)機(jī)制。對于經(jīng)營資源使用效率處于“零效率閾”的經(jīng)營機(jī)構(gòu)（客戶、產(chǎn)品），應(yīng)當(dāng)停止新增經(jīng)營資源投入，并抓緊退出經(jīng)營資源存量；對于經(jīng)營資源使用效率處于“低效率閾”的經(jīng)營機(jī)構(gòu)（客戶、產(chǎn)品），應(yīng)當(dāng)從嚴(yán)控制新增經(jīng)營資源投入，并逐步退出經(jīng)營資源存量；對于經(jīng)營資源使用效率處于“中效率閾”的經(jīng)營機(jī)構(gòu)（客戶、產(chǎn)品），應(yīng)當(dāng)適度支持新增經(jīng)營資源投入，并積極盤活經(jīng)營資源存量；對于經(jīng)營資源使用效率處于“高效率閾”的經(jīng)營機(jī)構(gòu)（客戶、產(chǎn)品），在新增經(jīng)營資源投入上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)支持。實(shí)施經(jīng)營資源集成配置，需要具有合理的配置運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)支持，以確保經(jīng)營資源集成配置運(yùn)作的合理性和有效性。（2）經(jīng)營資源配置管理的職能部門的設(shè)置，要有利于發(fā)展業(yè)務(wù)、提高效益和安全經(jīng)營以及快速的辦事效率。（3）二級分行是利潤控制中心，負(fù)責(zé)本二級分行全轄性的各種類經(jīng)營資源開發(fā)、配置的管理事項(xiàng)，如負(fù)責(zé)分理處（儲蓄所）的增設(shè)與撤并的審核，集中統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)核算、固定資產(chǎn)管理，合理制定貫徹落實(shí)總行、一級分行的綜合業(yè)務(wù)和各類專項(xiàng)業(yè)務(wù)操作規(guī)范與管理制度的實(shí)施辦法及配套措施等。建立科學(xué)合理和公平高效的運(yùn)作機(jī)制，是確保經(jīng)營資源配置集成化的正常、規(guī)范運(yùn)行，提高經(jīng)營資源使用質(zhì)量和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)根據(jù)全行經(jīng)營管理的需要和人力資源狀況，將行內(nèi)的崗位區(qū)分為高級管理崗位、中級管理崗位、初級管理崗位、高級營銷崗位、中級營銷崗位、初級營銷崗位、后臺操作崗位、臨柜操作崗位，制定各類、各等級崗位的人員素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行差別性的人力資源匹配政策。三是要改善人力資源配置區(qū)域性結(jié)構(gòu)的優(yōu)化通路。二是要改善人力資源素質(zhì)性結(jié)構(gòu)的優(yōu)化通路。國有商業(yè)銀行在實(shí)施人力資源配置優(yōu)化通路網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與管理中，主要應(yīng)抓好5點(diǎn)：一是拓寬人力資源總量壓縮通道。如在存有二級分行、支行、分理處（儲蓄所）的城區(qū)，可以把全部支行降為分理處，分理處由二級分行直接管理，并把城區(qū)后勤服務(wù)、安全保衛(wèi)、財(cái)務(wù)管理、人事教育、紀(jì)檢監(jiān)察等職能集中到二級分行。通路組織扁平化改革有兩種模式可供選擇。要把位于中心城市的中心城區(qū)的大中型營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建成金融理財(cái)服務(wù)中心，撤并低效和無效的小型營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，代之以ATM和CDM等自助服務(wù)；適當(dāng)收縮遠(yuǎn)郊小型營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，將中心城區(qū)和遠(yuǎn)郊區(qū)域盤活的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源在新建的高新技術(shù)園區(qū)、商業(yè)密集區(qū)、大中型高檔住宅區(qū)、經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)且金融市場廣大的城鄉(xiāng)接合部區(qū)域及大集鎮(zhèn)進(jìn)行配置新建，以進(jìn)一步提高營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源配置的空間價(jià)值。 第三，改善產(chǎn)品分銷通路管理。五是根據(jù)產(chǎn)品貢獻(xiàn)度的差異性，優(yōu)化經(jīng)營資源配置結(jié)構(gòu)。三是依據(jù)經(jīng)營資源使用的區(qū)位效益差異性，推進(jìn)經(jīng)營資源配置結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。對能夠?yàn)楸拘凶鞒鲚^大的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)的區(qū)域、客戶，應(yīng)當(dāng)積極滿足其各種優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)需求；對只能為本行作出微小的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)的區(qū)域、客戶，應(yīng)當(dāng)向其提供一般性金融服務(wù)；對不能為本行作出經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)的區(qū)域、客戶，應(yīng)當(dāng)逐步收縮直至停止向其提供一般性金融服務(wù)。 其次，實(shí)行差別性集成配置策略。三是經(jīng)營資源集成方向的選擇，要與金融服務(wù)市場發(fā)展的重點(diǎn)和熱點(diǎn)區(qū)位相適應(yīng)。經(jīng)營資源集成的規(guī)模與業(yè)務(wù)拓展和系統(tǒng)管理所必需的綜合功能量相適應(yīng)，可以提高經(jīng)營資源集成功能的有效作用力；經(jīng)營資源集成的規(guī)模超過業(yè)務(wù)拓展和系統(tǒng)管理所必需的綜合功能量，