【正文】 視本職工作，有好高騖遠(yuǎn)思想，使個(gè)人工作效率降低，從而影響組織績(jī)效。績(jī)效工資制可以應(yīng)用于任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認(rèn)可。 （2）實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平和效率目標(biāo)。 績(jī)效工資制的缺點(diǎn)是： （1）短視行為。 （四）組合工資制 在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，除了以崗位工資、技能工資、績(jī)效工資中的一個(gè)為主要元素外，很多情況下是以兩個(gè)元素為主，以充分發(fā)揮各種工資制度的優(yōu)點(diǎn)。技術(shù)工人、管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級(jí)。此外，很多事業(yè)單位也采取崗位績(jī)效工資制。 薪級(jí)工資根據(jù)任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級(jí)確定，其實(shí)質(zhì)是對(duì)崗位工資進(jìn)行修正，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富者給予更多報(bào)酬，取消工齡工資體現(xiàn)在薪級(jí)工資中。然而，一種不容忽視的現(xiàn)象是：國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實(shí)踐的隨意性并存，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1）中央企業(yè)管理相對(duì)規(guī)范，地方所屬國(guó)有企業(yè)管理不到位 國(guó)資委自2003年組建以來(lái)，隨著國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革和國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革取得了積極進(jìn)展。 和中央企業(yè)相比，各地方國(guó)資局所屬企業(yè)在薪酬管理、業(yè)績(jī)考核等方面卻相對(duì)滯后，尤其是落后省區(qū)，各地方國(guó)資部門對(duì)所屬國(guó)有企業(yè)的薪酬管理工作不到位，存在某些國(guó)有企業(yè)薪酬監(jiān)控缺位現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)對(duì)基本工資、補(bǔ)貼的管理比較規(guī)范，而對(duì)于績(jī)效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放管理就比較粗放了。 大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都實(shí)行工效掛鉤的方式，即企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。 然而事實(shí)情況是，很多國(guó)有企業(yè)是壟斷性行業(yè)，人才進(jìn)入又存在非常多的限制，行業(yè)薪酬水平過高往往是因?yàn)閴艛嗍蛊髽I(yè)獲得了更多收益，這種情況則比較容易遭到人們的質(zhì)疑。 其次，行業(yè)所處周期不同，行業(yè)增長(zhǎng)率就不一樣，簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率以及勞動(dòng)生產(chǎn)增長(zhǎng)率作為員工工資總額及職工平均工資增長(zhǎng)幅度的控制基礎(chǔ)，是有問題的，其結(jié)果是行業(yè)增長(zhǎng)快、壟斷溢價(jià)高的企業(yè)員工自然獲得了更多利益。 2）企業(yè)內(nèi)部不公平 與行業(yè)分配不公相對(duì)應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部分配往往也存在著嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。 值得深思的一個(gè)現(xiàn)象是，某些行業(yè)員工收入大大超過行業(yè)平均水平，但其內(nèi)部員工收入差距卻比較小；有些行業(yè)收入水平與行業(yè)平均水平持平，但內(nèi)部員工收入差距卻比較大。 事實(shí)上，不能以企業(yè)最高薪酬和員工最低薪酬倍數(shù)的多少來(lái)簡(jiǎn)單地評(píng)判薪酬內(nèi)部公平性，因?yàn)椴煌M織規(guī)模、不同行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)管理難度、管理復(fù)雜性以及對(duì)任職者的要求都不一樣，因此公司薪酬差距水平也會(huì)不一樣。 其實(shí)，給公司制定經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)總額以及人工成本占營(yíng)業(yè)收入的比例，是兩個(gè)非常好的指標(biāo)，在保證人工成本占營(yíng)業(yè)收入比例不能提高的情況下，使員工收入總額與公司利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤是比較有效的辦法，這個(gè)辦法能保證實(shí)現(xiàn)員工收入與公司效益同步增長(zhǎng)的原則。工效掛鉤制度作為對(duì)國(guó)有企業(yè)人工成本進(jìn)行控制的主要方式無(wú)疑有其積極的一面，它的兩個(gè)基本原則較好地解決了對(duì)員工的激勵(lì)問題，但在實(shí)際操作中，工效掛鉤制度卻難以解決不同行業(yè)分配公平問題。 但是，在國(guó)有企業(yè)收入分配中，的確也存在著多方面不公的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為： 1）行業(yè)分配不公 這個(gè)問題社會(huì)上有很多討論，從理論上講，“什么是行業(yè)分配不公”這個(gè)命題本身就是需要討論的。 第三節(jié) 薪酬管理現(xiàn)狀 二、不同所有制形式企業(yè)薪酬績(jī)效特點(diǎn) （一）國(guó)有企業(yè)薪酬管理特點(diǎn) 2. 國(guó)有企業(yè)收入分配中存在著多方面的不公平 國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)一般實(shí)行工資總額控制制度，這對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工積極性，同時(shí)控制企業(yè)人工成本增長(zhǎng)，起到了非常重要的作用。因此在薪酬管理實(shí)踐中，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，則公司薪酬管理基本能滿足公司的發(fā)展要求；如果公司薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、激勵(lì)效應(yīng)不能實(shí)現(xiàn)、人工成本失控等問題。這些問題的產(chǎn)生，其根源主要是由于國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革滯后，國(guó)有資產(chǎn)出資人不到位，管資產(chǎn)與管人、管事相脫節(jié)造成的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工資收入都是計(jì)劃的產(chǎn)物，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場(chǎng)化發(fā)展。事業(yè)單位員工可分為專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人以及普通工人四個(gè)序列。 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行崗位技能工資制改革中，除設(shè)置技能和崗位兩個(gè)主要單元外，一般還會(huì)加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。 1. 崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素為基礎(chǔ)，以崗位工資和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。 （2）員工忠誠(chéng)度不足。 （3）人工成本低?？?jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)是： （1）有利于個(gè)人和組織績(jī)效提升。一方面，技能和能力并不等同于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，如果實(shí)施技能和能力薪酬，將導(dǎo)致人工成本增長(zhǎng)超過企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，以至于企業(yè)無(wú)法承受；另一方面，技能的鑒定和能力的評(píng)價(jià)帶有主觀性，這可能會(huì)影響內(nèi)部公平，不像崗位工資制那樣易于被員工接受。如果兩個(gè)人從事同樣的工作，只因?yàn)槠渲幸粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的報(bào)酬，會(huì)使另外一個(gè)人產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，這樣會(huì)極大地影響該員工的工作積極性。因?yàn)楦鶕?jù)技能（能力）定酬，員工工資的增長(zhǎng)與員工技能（能力）有關(guān)，同時(shí)可以將決策權(quán)授予最有技能（能力）的員工而不必在意其等級(jí)，在這種情況下，員工的關(guān)注點(diǎn)在于個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)技能（能力）的提高，而不僅僅是自己的崗位等級(jí)，因此可以促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高組織運(yùn)作效率。由于根據(jù)人的能力來(lái)確定工資，可以靈活配置員工，對(duì)于崗位輪換比較頻繁的企業(yè)有較大好處；對(duì)于人員任務(wù)分派不受崗位職責(zé)限制，更有利于將任務(wù)指派給合適的人去做；可以充分提倡“能者多勞”的精神，有利于進(jìn)行人員精簡(jiǎn)。如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位的工作機(jī)會(huì)；如果沒有更高層次崗位空缺，也將給予超出崗位要求的技能和能力以額外報(bào)酬。 根據(jù)勝任素質(zhì)冰山模型，即把個(gè)體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為“表面的冰山以上部分”和“深藏的冰山以下部分”。 2. 能力工資制 能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)就不同。 職務(wù)工資制的特點(diǎn)和崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)近似，但相對(duì)于崗位工資制，職務(wù)工資制的最大特點(diǎn)是：根據(jù)職務(wù)級(jí)別定酬，某些人可能沒有從事什么崗一、幾種基本工資制度 （二）技能工資制和能力工資制 與崗位工資制、職務(wù)工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力而不是崗位價(jià)值大小來(lái)確定員工的報(bào)酬，它是根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力高低，來(lái)確定其報(bào)酬水平。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于：崗位不僅表達(dá)出層級(jí)還表達(dá)出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等就是崗位；而職務(wù)僅僅表達(dá)出層級(jí)，比如主管、經(jīng)理以及科長(zhǎng)、處長(zhǎng)等。 （3）使用范圍有一定限制。 崗位工資制的實(shí)行需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)：第一，能將公司崗位劃分為合適的序列和層級(jí)，能明晰各崗位的責(zé)權(quán)匹配，同時(shí)對(duì)各崗位的任職資格有明確的認(rèn)定；第二，可以識(shí)別員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，盡量減少“人才浪費(fèi)”以及“拔苗助長(zhǎng)”的現(xiàn)象。 （3）易于考核。 目前，崗位工資制在各類型企業(yè)中都有廣泛應(yīng)用，其優(yōu)點(diǎn)是： （1）薪酬分配相對(duì)公平。 選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這體現(xiàn)著公司的價(jià)值導(dǎo)向。因此，在管理過程中，應(yīng)針對(duì)不同的個(gè)體、前述各因素的不同特征來(lái)區(qū)別對(duì)待，關(guān)注員工不同的需求，有區(qū)別地進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)而獲得較好的管理效果。 （5）其他因素：影響人性善惡的原因還有很多，如權(quán)力，權(quán)力的來(lái)源不一樣，權(quán)力在不同人手中產(chǎn)生的作用也不一樣，在同樣人手中權(quán)力的大小產(chǎn)生的作用亦不同。嫉妒具有：對(duì)象指向性，即指向特定對(duì)象；臨近性，即比較對(duì)象的年齡、文化、地位、空間距離等臨近，一個(gè)人可能容忍一位陌生人發(fā)跡，卻不能容忍身邊人甚至是好朋友有所作為，乞丐一般不會(huì)嫉妒皇帝；隱蔽性，一般不會(huì)太直接表現(xiàn)；危害性，即處理不好會(huì)對(duì)自己、指向?qū)ο蠹吧鐣?huì)產(chǎn)生危害。影響欲望的因素有主客觀原因，隨著主客觀環(huán)境的變化，人類對(duì)欲望的本性在不同層次間發(fā)生著變化，在同一層次間程度上也將發(fā)生變化。一個(gè)人發(fā)生一個(gè)行為，必然有原因與結(jié)果，即使有時(shí)是無(wú)意識(shí)的行為，也是在人的潛意識(shí)作用下的結(jié)果?！保ā独献印肥拢┤寮襾喪ッ献诱J(rèn)為“惻隱之心，仁之端也”（《孟子?公孫丑上》），與社會(huì)人假設(shè)類似。復(fù)雜人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人的需要是多樣的，隨著發(fā)展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，會(huì)發(fā)生相互作用；人在組織中可能產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)；一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會(huì)產(chǎn)生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)，所以沒有特定的管理方式對(duì)任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時(shí)、隨地、隨人、隨境不斷變化，強(qiáng)調(diào)管理者必備的最重要的能力體現(xiàn)在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上。 3. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當(dāng)條件下，人能將自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；人是有責(zé)任感的；人具備創(chuàng)造力和想象力，在現(xiàn)代企業(yè)條件下，人的能力只是得到了部分發(fā)揮。事實(shí)上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的角度，在使用時(shí)要根據(jù)社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及人的個(gè)體因素綜合考慮，不能機(jī)械式照搬使用。此時(shí)的管理者已不僅僅是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。 2. 外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的惟一方法，它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。因?yàn)?，那時(shí)人們的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級(jí)的需要，而不是低層次的需要了。 4. 應(yīng)以金錢報(bào)酬來(lái)激勵(lì)控制員工。 6. 人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。 2. 大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。而過程型激勵(lì)理論則著重研究激勵(lì)過程，其中強(qiáng)化理論對(duì)激勵(lì)的強(qiáng)化手段提出要求，期望理論對(duì)目標(biāo)效價(jià)以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機(jī)會(huì)公平?？?jī)效考核系統(tǒng)一定要能識(shí)別組織期望的行為并能給予公平、公正的評(píng)價(jià)，否則也會(huì)降低員工的期望值，進(jìn)而影響員工的積極性。一方面，管理者應(yīng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認(rèn)識(shí)并自覺認(rèn)同，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)；另一方面，管理者也應(yīng)積極地為員工完成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件，為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。 在對(duì)員工制定激勵(lì)措施時(shí)，一定要考慮激勵(lì)措施對(duì)員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會(huì)達(dá)到激勵(lì)的效果。 1. 目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意的情況下，根據(jù)期望理論，員工對(duì)一個(gè)事件的投入程度與目標(biāo)效價(jià)和期望值有關(guān)。圖15是站在績(jī)效管理角度研究激勵(lì)問題的綜合激勵(lì)模型。 　在這個(gè)主觀比較過程中，由于信息不對(duì)稱，往往高估別人的報(bào)酬；由于人的本性，又會(huì)高估自己的投入，因此，這個(gè)等式很難令所有人都達(dá)到平衡狀態(tài)。 與其他人進(jìn)行比較的模型是：用A表示“自己對(duì)本人所獲報(bào)酬的感覺/自己對(duì)本人投入的感覺”，用B表示“自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺/自己對(duì)他人投入的感覺”，公平理論的基本公式可以表達(dá)為：（1）A＝B；（2）A＜B；（3）A＞B。強(qiáng)化措施應(yīng)用的好會(huì)起到好效果，應(yīng)用不好則會(huì)帶來(lái)非常負(fù)面的影響，尤其應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化措施時(shí)要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對(duì)事不對(duì)人。負(fù)強(qiáng)化的措施有批評(píng)和懲罰兩種，其中批評(píng)包括公開批評(píng)、直接批評(píng)和間接批評(píng)，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。 （1）正強(qiáng)化：是指對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，以使其重復(fù)這種行為。只有認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標(biāo)的激勵(lì)作用就小，以至完全沒有。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論。 需要說(shuō)明的是，雙因素的劃分是相對(duì)的，只能說(shuō)某些因素是偏重于激勵(lì)方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運(yùn)用的好會(huì)滿意，運(yùn)用的不好會(huì)不滿意。如果激勵(lì)因素運(yùn)用得當(dāng)，能極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)對(duì)保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強(qiáng)的容忍力。前者稱之為“激勵(lì)因素”，后者稱之為“保健因素”，見表11。在社會(huì)發(fā)展水平較低的情況下，生理、安全、社會(huì)需求都是很重要的需求，同時(shí)也是比較難滿足的需求；在社會(huì)發(fā)展水平較高的情況下，尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時(shí)也是比較難滿足的需求。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨蟆跋鄬?duì)”滿足之后，追求高一層次的需求就會(huì)成為優(yōu)勢(shì)需求；并不是低層次需求“完全”滿足之后，高層次需求才成為最重要的。 （4）尊重需求 一般，人都有基于事實(shí)給予自己高評(píng)價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：一、渴望有實(shí)力、有成就、獨(dú)立而自由；二、渴望得到名譽(yù)和聲望。只有當(dāng)這些最基本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的激勵(lì)因素。 一、內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究的是影響工作動(dòng)機(jī)的構(gòu)成因素，研究如何滿足人的需求。實(shí)行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無(wú)論實(shí)行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬。 3. 員工貢獻(xiàn)度和薪酬構(gòu)成 員工貢獻(xiàn)度是指企業(yè)相對(duì)重視員工業(yè)績(jī)的程度，對(duì)高績(jī)效員工的重視和激勵(lì)程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。外部競(jìng)爭(zhēng)性決定著薪酬目標(biāo)的兩個(gè)方面——公平和效率，因此外部競(jìng)爭(zhēng)性是薪酬策略最核心的內(nèi)容。一般情況下，薪酬等級(jí)是兩個(gè)維度的，包括職等數(shù)目和薪級(jí)數(shù)目。內(nèi)部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。 過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致，標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。 （1）效率目標(biāo) 效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面：第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jī)效帶來(lái)最大價(jià)值；第二個(gè)層面站在投入角度來(lái)看，可以實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。 薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。 薪酬體系設(shè)