【正文】 才其實(shí)也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)揮的時(shí)間。事情并非如此，而且恰恰相反。 GE的政策就是獎(jiǎng)勵(lì)最好的，發(fā)展大頭的，淘汰 最差的。 我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。 在需要加速前進(jìn)的時(shí)候 ， 它會(huì)飛奔快跑 ， 按時(shí)到達(dá)目的地 ， 讓人放心 。 在企業(yè)中 ， 喜歡到處 “ 亂拱 ” ，有風(fēng)就是雨 ， 不著邊際 。 “屬狗的 ” 是最可怕的 “ 能人 ” 。你載樹，別人乘涼，你干嗎要載樹？有 多少國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在考慮 3年以后的事情呢？ 媳婦贍養(yǎng)老人問(wèn)題 ○ 培訓(xùn)的體制和機(jī)制設(shè)計(jì) ○ 學(xué)習(xí)文化塑造 ● 設(shè)計(jì)師 高層應(yīng)如何做 —— 領(lǐng)導(dǎo)者在員工開發(fā)中的新角色 ● 教練 牧師 布道者 ● 仆人 耶酥為一個(gè)門徒洗腳的形象提示我們， 所有的人都通過(guò)為他人服務(wù)而成長(zhǎng) 你不能操作樹木的成長(zhǎng)，你不能操作員工的成長(zhǎng)，你只能幫助員工成長(zhǎng)，你只能創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境幫助他成長(zhǎng)，你只能作為一個(gè)花匠、一個(gè)教練，幫助他們、和他們共同成長(zhǎng)。 現(xiàn)在，任何一個(gè)企業(yè)都不能提供員工終身的職業(yè)的保證。因此具有深切實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理嚴(yán)重缺乏。 中層管理者 營(yíng)造良好組織氣氛 記錄 指導(dǎo) 支持 激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬工作 幫助下屬成長(zhǎng) 舉薦優(yōu)秀人才 中層應(yīng)如何做 —— 業(yè)務(wù)主管必須承擔(dān) HRM職責(zé) C、 基層 —— 很麻木 要我學(xué)＞我要學(xué) 為什么從上往下看： 高層很孤獨(dú)，中層很盲目，基層很麻木！ 為什么從下往上看： 高層很無(wú)禮，中層很無(wú)助，基層很無(wú)辜！ 如何從 “ 三輸 ” 到 “ 三贏 ” ？ “破冰船”模型 —— 培訓(xùn)就是管理 船頭 （調(diào)研、需求分析） 船身 （方案、課程） 船尾 （實(shí)效、反饋） D、 培訓(xùn)工程師 —— 整合資源能力不強(qiáng) 員工潛力的發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛 組織氣氛的六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)： 靈活性： 官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度 責(zé)任性： 員工工作自主性及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度 進(jìn)取性 ：管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度 獎(jiǎng)勵(lì)性： 管理層評(píng)價(jià)員工時(shí)對(duì)績(jī)效導(dǎo)向及認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的程度 明確性： 員工清晰的組織使命和方向及組織架構(gòu)扁平化程度 凝聚性： 員工間同心同德，互相合作愿意付出額外努力的程度 Ⅱ 、組織氣氛不佳，人際關(guān)系不透明 組織氣氛 70%取決于管理者的管理風(fēng)格 美國(guó)管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種： 強(qiáng)制型： 強(qiáng)調(diào)立即服從 權(quán)威型： 提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和遠(yuǎn)景 親和型： 注重建立和諧人際關(guān)系 民主型： 建立默契，產(chǎn)生新思想 定步速型： 以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn) 教練型： 以對(duì)下屬長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn) 華為組織績(jī)效模型 企業(yè)發(fā)展不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效 個(gè)人 素質(zhì) 職位 要求 管理 風(fēng)格 組織 氣氛 組織績(jī)效 職位要求 個(gè)人素質(zhì) 管理風(fēng)格 組織績(jī)效 最終績(jī)效 存在問(wèn)題 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的 “ 因 人 設(shè)事 ” 傳統(tǒng)文化下的 “ 人治與圈子 ” 圈子文化下的 “ 董事長(zhǎng)與總經(jīng)理、正職與副職 ” 老總文化下的 “ 人才與奴才 ” 虛假文化下的 “ 形式與內(nèi)功 ” 當(dāng)前關(guān)鍵是用人氣氛 ? 尋求合適的人難 管理人難 不稱職時(shí)送 “神” 更難 為什么從上往下看：看到的都是笑臉！ 為什么從下往上看：看到的都是屁股！ 為什么往左右看看：看到的都是耳目！ A、 氛圍是前提 —— “三公”“三心” 三公 — 公平、公正、公開 創(chuàng)造 透明 的人際關(guān)系 ?公平 —— 在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊 ?公正 —— 搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施 ?公開 —— 將解決問(wèn)題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下 “三心” — “熱心、誠(chéng)心、知心” 換員工的鐵心 ? 解決疾苦要熱心 ? 批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心 ? 做思想工作要知心 用三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心 ? 建立創(chuàng)新的氛圍 : ? 海爾獎(jiǎng) /海爾希望獎(jiǎng) ? 合理化建議獎(jiǎng)及明星 ? 以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造 ? 建立連接員工的心橋信箱 海爾的例子 B、 機(jī)制創(chuàng)新是重點(diǎn) —— 人人是人才 賽馬不相馬 ?“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ?優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工 ?升遷靠競(jìng)爭(zhēng) ? 全員競(jìng)聘上崗機(jī)制 Z ?人才庫(kù)機(jī)制 ?升遷競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ? 海豚式升遷機(jī)制 ? 在位要受控 — 用人要疑 疑人要用 ? 日清考核激勵(lì)機(jī)制 ? 業(yè)績(jī)排序機(jī)制 ? 表彰警示導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制 ? 動(dòng)態(tài)考核計(jì)分機(jī)制，扣滿分降職或撤職 ? 屆滿要輪流 ? 輪崗要輪出業(yè)績(jī)來(lái) ? 培養(yǎng)多技能人才 ? 末尾要淘汰 ? 能者上、 劣者下 持續(xù)的人力資源開發(fā)是一項(xiàng)組織長(zhǎng)期重要的、永遠(yuǎn)都沒(méi)有作完的功課！ 結(jié) 論 只要有利于增加企業(yè)教育培訓(xùn)投入，有利于擴(kuò)大教育培訓(xùn)資源和提高教育培訓(xùn)質(zhì)量，有利于企業(yè)教育培訓(xùn)能力建設(shè)，有利于員工素質(zhì)的持續(xù)提升，各種道路、各種形式就都可以大膽實(shí)踐，積極探索。 人力資源管理部門設(shè)計(jì)和執(zhí)行人力資源各項(xiàng)功能時(shí)，不理解公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，和公司的業(yè)務(wù)脫節(jié)。 事業(yè)留人 感情留人 待遇留人 投資留人 2： 人力資源經(jīng)理不理解公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 ● 人力資源經(jīng)理缺乏對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理解。 —— 杰克 學(xué)習(xí)層面： 檢查學(xué)員獲得了多少知識(shí)和技能（考試、學(xué)習(xí) 心得） 行為層面： 將掌握的知識(shí)、技能運(yùn)用到工作中，提高績(jī)效 的情況（態(tài)度轉(zhuǎn)變、績(jī)效考核） 結(jié)果層面： 通過(guò)培訓(xùn)是否對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響 國(guó)際原子能機(jī)構(gòu)對(duì)培訓(xùn)的考核 人力資源價(jià)值鏈管理模式 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值增值 要素 牽引 依據(jù) 改進(jìn) 回報(bào) 激勵(lì) —— 六大體系的集成 價(jià)值分配 三、問(wèn)題與解決之道 系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)： 問(wèn)題簡(jiǎn)單化！ 為什么？ 是什么？ 怎么辦？ ● 樹葉方面的問(wèn)題 ● 樹枝方面的問(wèn)題 ● 樹干方面的問(wèn)題 ● 樹根方面的問(wèn)題 組織問(wèn)題歸類：?jiǎn)栴}樹分析法 結(jié)論：未來(lái)組織的競(jìng)爭(zhēng) 是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng) 阿喀硫斯之踵 —— 瓶頸總在最上端！ 問(wèn)題與瓶頸？ A、 高層 —— 設(shè)計(jì)師 規(guī)劃不佳 制定人力資本提高目標(biāo)、政策、法規(guī) 設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu) 高層沒(méi)有承擔(dān)“第一資源”保值增值的責(zé)任 國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)優(yōu)秀員工的 流失為什么沒(méi)有一種切膚之痛？ 領(lǐng)導(dǎo)不能有“缺了誰(shuí)地球都照轉(zhuǎn)”的思想， 但必須致力于建立“缺了誰(shuí)地球都照轉(zhuǎn)”的機(jī)制 Ⅰ 、角色扮演不到位 ● 一筐西紅柿委托另人看管，如果一兩個(gè)爛了，看管的人 也不敢和不愿扔掉，一扔筐中的西紅柿就少了，就會(huì)產(chǎn) 生許多說(shuō)得清和說(shuō)不清的麻煩。 千方百計(jì)貼近領(lǐng)導(dǎo) 、 討好領(lǐng)導(dǎo) 、影響領(lǐng)導(dǎo) ， 使領(lǐng)導(dǎo)為個(gè)人利益服務(wù) 。 不足在于缺乏戰(zhàn)略眼光和全局觀念 。 三工： 優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（ 4： 5： 1） 動(dòng)態(tài) ：部門填報(bào)轉(zhuǎn)換建議表，人力資源部審核最后公布 試用員工在試用期不合格，退到公司勞務(wù)市場(chǎng)， 內(nèi)部待崗。 績(jī)效管理是人們生命的一部分 ，我們 從小學(xué)一年級(jí)就開始就用分?jǐn)?shù)來(lái)這樣做，為什 么在我們的工作場(chǎng)所要停止這種區(qū)分 ? 一個(gè)把未來(lái)寄托在人才上的公司必須清除那最后的 10％，而且每年都要清除這些人 GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后 10％的人，并且每年都要這樣做。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴人家： “ 你走吧，這地方不適合你 ” 此時(shí)，他的工作機(jī)會(huì)選擇已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上大學(xué)，支付各種帳單。問(wèn)題出在不認(rèn)同價(jià)值觀卻又有績(jī)效的人 …… 我們?cè)O(shè)法說(shuō)服他們，和他們搏斗，為這些人煩惱不已。有文化、有能力、有專業(yè)的技能 ?只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺(tái)，也許他就什么都不是。 人力資源開發(fā)的新四象限圖 人材 人財(cái) 人才 ?能為社會(huì)、企業(yè)帶來(lái)財(cái)富的人員 ?可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無(wú)論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績(jī)的人 ?不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會(huì)真正的活的資源，也是最有價(jià)值的資源。 ? 10％ 的人正在等待著什么 = 不想干。 —— 李 我們的投資收益比是 1:30。 人力資本增值目標(biāo)大于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)體系 —— 素質(zhì)提升的重要手段 ○ 在國(guó)際 1000家大公司中，有 70%的公司認(rèn)為，影響企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的最大障礙是企業(yè)缺少經(jīng)良好培訓(xùn)的員工。 人是理性的，人是利己的 復(fù)雜人： 人的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這 些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷 不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用