【正文】 市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求的，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)的基本要求是要以市場為中心來開生產(chǎn)經(jīng)營，其實(shí)質(zhì)就是以“消費(fèi)者為中心”來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，聯(lián)華超市的個(gè)性化經(jīng)營特色就其目標(biāo)消費(fèi)者對食品和副食品經(jīng)營的新需要而展開的，這就符合了市場經(jīng)濟(jì)的基本要求，有著廣闊的發(fā)展前景。 增加了商品的科技含量，提高了企業(yè)的競爭能力。 經(jīng)常往來于香港和深圳兩地的黃先生，由于身體健康原因需要隔三差五地看病吃藥。因?yàn)閯倓偨Y(jié)婚的關(guān)系，他要經(jīng)常購買計(jì)生用品。一致連鎖 識(shí)時(shí)務(wù)的抉擇 幾年前，只有100多萬人口的深圳市有大大小小2000多家個(gè)體診所和藥店出售藥品。 1995年9月，他們首先把二級公司的采購統(tǒng)一起來，成立了總公司采購供應(yīng)部，規(guī)范了購銷渠道?！拔鍌€(gè)一致包括，一致的品牌、一致的價(jià)格、一致的配送、一致的經(jīng)營管理和一致的服務(wù)規(guī)范；而”三項(xiàng)承諾“則是：絕不出售假劣藥品，嚴(yán)格執(zhí)行國家物價(jià)政策，熱情接待每一位顧客。并在此基礎(chǔ)上，他們建成目前華南最大的醫(yī)藥配送中心，區(qū)域聯(lián)手配送功能，使“一致配送中心”為眾多生產(chǎn)企業(yè)、連鎖藥店、集團(tuán)消費(fèi)群體提供一系列服務(wù)。它意味著健康和安寧，又象征著“一致藥店”是醫(yī)藥行業(yè)的新星和希望之星。統(tǒng)一外表后的“一致藥店”，在市民中起到意想不到的示范宣傳作用。1997年，他們舉辦了“一致現(xiàn)象研討會(huì)；1998年3月又舉辦了“一致三聯(lián)(集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟、區(qū)域配送聯(lián)手、終端市場聯(lián)動(dòng))研討會(huì)；1998年11月又舉辦了”一致名牌、戰(zhàn)略研討會(huì)”。也就是說，完整的“一致品牌是從零售向生產(chǎn)一直延伸的。一致效應(yīng) 他山之石可攻玉 “一致藥店”的連鎖實(shí)踐，使他們在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了政府滿意、市民高興、企業(yè)贏利的初衷，從而使深圳市“百業(yè)經(jīng)藥”的混亂局面得以改變。上述四家連鎖店的藥品銷售約占深圳市場的85%。對此，有人建議利用企業(yè)現(xiàn)有名氣，先賺上一大筆加盟費(fèi)再說。但是，“一致藥店”的連鎖實(shí)踐，不僅對現(xiàn)行醫(yī)療體制改革提供了某種借鑒，更是對目前國內(nèi)眾多連鎖企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的示范。值得一提的是，當(dāng)今世界上15家大醫(yī)藥生產(chǎn)商己有13家以各種形式進(jìn)人了中國，而且投資額均以億元計(jì)。問題： 什么是直營聯(lián)鎖？什么是加盟聯(lián)鎖？二者有何區(qū)別？ “一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖為主，特許連鎖為輔的策略？ “一致藥店”成功的主要原因是什么？點(diǎn)評：（1） 什么是直營聯(lián)鎖？什么是加盟聯(lián)鎖？二者有何區(qū)別？直營聯(lián)鎖又稱為正規(guī)聯(lián)鎖，它是指以單一資本直接經(jīng)營若干個(gè)（一般為11個(gè)以上）商店的零售業(yè)或飲食業(yè)組織。（2） 從二者的關(guān)系來看：直營連鎖是由總部直接投資、直接管理，總部與分店之間是上下級關(guān)系，是指揮關(guān)系；特許連鎖的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓，實(shí)質(zhì)上知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，它們是通過協(xié)議聯(lián)系在一起的，是指導(dǎo)關(guān)系。（2）“一致藥店”在開辦初期，其特許經(jīng)營的內(nèi)容較少，不容易吸引加盟者。（3） “一致藥店”成功的主要原因是什么？（1）根據(jù)競爭形式和企業(yè)實(shí)際，正確地選擇了直營連銷為主，特許連鎖為輔的戰(zhàn)略。案例十二：飲食文化的推廣 當(dāng)戰(zhàn)無不勝的麥當(dāng)勞在全世界鋪開時(shí)，他推出的不僅僅是美國的快餐，而且還包含著麥當(dāng)勞快餐文化。一節(jié)要去麥當(dāng)勞餐廳。大眾化、衛(wèi)生、營養(yǎng)、廉價(jià)的食品塑造了產(chǎn)品的實(shí)體形象，同時(shí)有意以省時(shí)、便捷、平等、良好的服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價(jià)值。 3. Customer39。 6. Keep Professional Attitude(保持專業(yè)態(tài)度)。水代表服務(wù)，而服務(wù)是個(gè) 場，這個(gè) 場以柔性為特征。一個(gè)成長中的企業(yè)，只有將企業(yè)的經(jīng)營宗旨、品牌文化、管理文化貫徹到企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中，才能在公眾中樹立起品牌形象與企業(yè)形象，并讓企業(yè)文化深入人心。 表142如何利用特許經(jīng)營發(fā)展壯大產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化烹飪科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)系列化各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通用化嚴(yán)格控制發(fā)展規(guī)模在完善標(biāo)準(zhǔn)體系，建成中央廚房和配送中心的前提下，以經(jīng)濟(jì)效益為原則發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 2. TLC(Tender細(xì)心，Loving愛心，Care關(guān)心)。 5. Right Nom and No Excuse(立即動(dòng)手，做事沒有借口)。紅高梁企業(yè)文化的主要內(nèi)容是： 中式快餐管理金木水火土五行說，金代表質(zhì)量，并把它視為生命，木代表清潔，是環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自然、人和社會(huì)的和諧關(guān)系。紅高梁企業(yè)文化的主要特點(diǎn)是：把我國的傳統(tǒng)文化“金木水火土”和中式快餐的經(jīng)營內(nèi)容及要求結(jié)合起來，具有較強(qiáng)的中國特色。 要建設(shè)好生產(chǎn)中心和配送中心，有計(jì)劃地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。 一、“7—11”便利店的經(jīng)營狀況 “7—11”便利店的店鋪營業(yè)面積按總部統(tǒng)一規(guī)定，一般約為100平方米。商店內(nèi)部的陳列布局，由總部統(tǒng)一規(guī)定、設(shè)計(jì)。 “7—11”公司為了使受許人店主適應(yīng)最初的經(jīng)營，消除他們的不安和疑慮，在新的特許分店開業(yè)前，對受許人實(shí)行課堂訓(xùn)練和商店訓(xùn)練。商店開業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營的實(shí)際情況還可按成績增加 1%—3%，對分支店實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)?？偛窟€向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺(tái)等設(shè)備。 加入“7—11”特許體系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潛在受許人。為確定能否作為分支營業(yè)場所，總部要進(jìn)行商圈、市場等方面的詳盡調(diào)查，并將搜集的數(shù)據(jù)和信息認(rèn)真加以分析、研究。在申請人充分研究業(yè)務(wù)內(nèi)容和合同內(nèi)容，并加入以后，正式簽訂合同。商店設(shè)計(jì)完成后，總部負(fù)責(zé)介紹建筑施工公司，并負(fù)責(zé)簽訂建筑承包合同，同時(shí)協(xié)助進(jìn)行融資。就開業(yè)所必需的準(zhǔn)備事項(xiàng)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作管理，商店運(yùn)營技巧等，對店主進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，達(dá)到真正掌握的程度。在開業(yè)前一天，將商店的鑰匙與竣工證書一同交給店主。連通商店的計(jì)算機(jī)終端與總部的主機(jī)，指導(dǎo)和支持商店的運(yùn)營。 。7—11公司的一系列管理制度，充分體現(xiàn)了其為特許加盟者著想的經(jīng)營思想，也正因?yàn)榇瞬糯俪?—11公司成為世界上最大的便利店特許經(jīng)營組織?？偛恳部梢酝ㄟ^銷售數(shù)據(jù)來了解每種商品的情況，這樣就可以不斷地分析、開發(fā)出符合顧客需求的新產(chǎn)品。據(jù)估計(jì)，7—11公司建立的這一系統(tǒng)至少要比同行業(yè)的其他企業(yè)領(lǐng)先10年。（1）網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模以后臺(tái)計(jì)算機(jī)為中心，約有6000家店鋪、 600家供應(yīng)商、200家共同配送中心、130家廠商以及總部構(gòu)成國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)。后臺(tái)計(jì)算機(jī)和店鋪、總部、事務(wù)所、物流中心等聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，通過ISDN互相交流信息。7—11從1978年以來，一直致力于情報(bào)系統(tǒng)的開發(fā)。為了提高管理的效率和準(zhǔn)確性，通常都使用計(jì)算機(jī)來輔助管理，電子化的數(shù)據(jù)資料在情報(bào)系統(tǒng)中被廣泛地使用，它也成為各類業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)。（二）啟示：一家成功的特許連鎖企業(yè)，必須建立起一整套完善的特許經(jīng)營制度，尤其是對特許加盟者的準(zhǔn)入及相關(guān)服務(wù)的內(nèi)容與程序應(yīng)制定合理規(guī)范的政策，這樣才能吸引更多的加盟者加入，使連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大，形成規(guī)模效益。 問題：日本7—11公司的特許經(jīng)營制度的主要內(nèi)容是什么？對我國連鎖企業(yè)經(jīng)營管理有何啟示？點(diǎn)評：（一）日本7—11公司是為分店著想的特許制度，主要內(nèi)容有： 。將開業(yè)的廣告宣傳品通過各種途徑發(fā)放。此時(shí)總部有關(guān)人員親臨商店，選擇供應(yīng)商，提供進(jìn)貨信息，傳授陳列技巧。在施工的同時(shí)，訂購各種設(shè)備和柜臺(tái)，并進(jìn)行店內(nèi)布局設(shè)計(jì)，發(fā)放操作手冊和促銷準(zhǔn)備工作。特許人的建筑、設(shè)計(jì)部門在詳細(xì)研究了顧客的活動(dòng)線路、經(jīng)營對策以后，設(shè)計(jì)商店裝修方案。就特許權(quán)的各內(nèi)容和合同內(nèi)容，逐條解釋說明。 (2)介紹“7—11”便利店的詳細(xì)情況。總部還負(fù)責(zé)向分店提供各種現(xiàn)代化信息設(shè)備及材料。 。 。這四項(xiàng)原則即“7—11”便利店成功的秘訣。商店商圈的直徑一般為3000米，經(jīng)營品種達(dá)3000多種，都是比較暢銷的商品。案例十三：“7—11”便利店的特許擴(kuò)張制度 “7—11”公司是世界上最大的便利店特許組織，至 1992年底，該公司在全世界22個(gè)國家和地區(qū)擁有13590 家分店。（2）要把企業(yè)文化的主要內(nèi)容落實(shí)到日常經(jīng)營管理中，以樹立品牌形象和企業(yè)?；鸫韮r(jià)值，讓客人得到物有所值的食品和服務(wù)。7. Up to You(一切由你)。s be Frist (顧客永遠(yuǎn)第一)。企業(yè)文化的推廣著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，建立良好的企業(yè)形象，并著力于企業(yè)文化的推廣。整個(gè)經(jīng)營狀態(tài)與消費(fèi)者的消費(fèi)預(yù)期尚有一定的距離，一些消費(fèi)者對紅高粱的出現(xiàn)也有些不以為然。土代表均衡營養(yǎng)。 這七條不僅是企業(yè)理念，而且是麥當(dāng)勞集團(tuán)的行為規(guī)范，更可以說是麥當(dāng)勞企業(yè)的戰(zhàn)略，它們構(gòu)成了企業(yè)的管理文化。 4. Dynamic，Yomg，Exiting(活力、年輕、刺激)。 如大家所知的，麥當(dāng)勞公司所提出的基本政策有七大要素: l．QSCV(Quality質(zhì)量，Service服務(wù)，Cleaness衛(wèi)生，Value價(jià)值)。正因?yàn)榇?，紅高粱自創(chuàng)業(yè)之時(shí)起，就豎立了鮮明的品牌形象，并著力于中國飲食文化的推廣。98年臨近六（3）充分利用原有醫(yī)藥公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)，有利于實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。 直營連鎖總部可以有效地統(tǒng)一調(diào)動(dòng)人財(cái)物力，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)運(yùn)作整體事業(yè)。（4） 從人事關(guān)系上來看：直營連鎖的各分店經(jīng)營者由總部統(tǒng)一管理，是雇用關(guān)系；特許經(jīng)營的各分店經(jīng)營者往往是所有者，人事上不受總部管理。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費(fèi)、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。這就便國有醫(yī)藥生產(chǎn)和供應(yīng)企業(yè)面臨巨大的市場壓力，因此，醫(yī)療改革勢在必行，醫(yī)藥流通改制迫在眉睫?！耙恢滤幍辍遍T臉也沒有冠以“連鎖”字樣，但以企業(yè)文化和內(nèi)在管理為保障的擴(kuò)張保證其店店贏利、個(gè)個(gè)成功。更重要一點(diǎn)，品牌的身價(jià)要靠其內(nèi)在品質(zhì)要素來提高，而不是單靠規(guī)模擴(kuò)張。 “一致藥店”在經(jīng)營形式上，首先選擇了直營連鎖形式。在“一致藥店”的示范帶動(dòng)作用下，深圳目前還有中聯(lián)廣深、海王星辰、萬澤等連鎖藥店。首先，在現(xiàn)有連鎖門店布局基礎(chǔ)上，寶安、龍崗、鹽田三區(qū)以及其他新建住宅小區(qū)和農(nóng)村邊遠(yuǎn)住宅區(qū)將作為發(fā)展重點(diǎn)，同時(shí)積極探索“一致”走出去的路子，廣州和香港的加盟店正在籌劃之中。 可以說，“一致”品牌已經(jīng)在消費(fèi)者心中扎下了深根，深圳市場70%的占有率足以說明這點(diǎn)。 其實(shí)，一致品牌的內(nèi)涵遠(yuǎn)非止此。 從“一致藥店”的門店裝飾看，并不豪華，但莊重、平實(shí)的格調(diào)卻讓人產(chǎn)生信任感。預(yù)計(jì)今年“一致藥店”的效益比上年翻番。藥品種類多的門店達(dá)到5000多種，小門店也能在2000多種。從此，“一致藥店”招牌的數(shù)目在市內(nèi)不斷增加著。惡性競爭便當(dāng)時(shí)4000多名員工、73家零售門店的深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司年銷售額僅為6000多萬元。 像香港黃先生和深圳的宋先生一樣，許多人對深圳街頭“一致藥店”隨處可見的招牌已經(jīng)很熟悉了。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價(jià)低，服務(wù)周到。三年前還是資不抵債嚴(yán)重虧損的深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司，如今卻成了占深圳藥品市場份額70%的業(yè)內(nèi)老大。 減少了流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷對接，降低了流通費(fèi)用。問題： 聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是什么？它們是怎樣實(shí)踐的？ 聯(lián)華超市的個(gè)性化經(jīng)營特色是否符合市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求？ 聯(lián)華超市的個(gè)性化經(jīng)營有什么優(yōu)越性？點(diǎn)評：（1） 聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是什么？它們是怎樣實(shí)踐的？聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是“顧客第一、唯一的第一”。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，“聯(lián)華”大力倡導(dǎo)的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運(yùn)作出現(xiàn)了勃發(fā)的生機(jī)。從經(jīng)營品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋品等19個(gè)大類，1200多個(gè)品種；從經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)看，有180多家門店；從銷售份額看，生鮮品幾乎占聯(lián)華銷售額的四分之一，充分體現(xiàn)了它的個(gè)性化經(jīng)營的特色。與此同時(shí)，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一步，取決于“聯(lián)華”管理層對于經(jīng)營生鮮食品的宏觀決策。然而，僅有經(jīng)營理念而沒有經(jīng)營特色，尤其是沒有個(gè)性化的經(jīng)營特色，那是很難激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)熱情的。 商品的性質(zhì)不同：生鮮商品的流通要求環(huán)節(jié)少，速度快，這樣才能減少損耗、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。（2） 從商品結(jié)構(gòu)上來看：家樂福的瓜果蔬菜、水產(chǎn)生鮮等商品的比重要比萬客隆大3倍以上。經(jīng)營國產(chǎn)商品是家樂福的傳統(tǒng)特點(diǎn)，它在北京家樂福的國產(chǎn)商品占90%以上。家樂福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬客隆，大約有它的3倍多。萬客隆是大包裝的銷售形式，且必須持卡購物。八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴(kuò)張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場的實(shí)際及特點(diǎn)，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實(shí)際，操之過急、草率上馬，否則，將會(huì)給企業(yè)帶來重大的損失。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺(tái)。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實(shí)力還遠(yuǎn)不足以與國際連鎖企業(yè)集團(tuán)相抗衡。在1997年全球500強(qiáng)排序中，我國企業(yè)有三家榜上有名，一是中國銀行(164位)，二是中國化工迸出口總公司（204位)，三是中國糧油進(jìn)出口總公司(370位)。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點(diǎn)都堅(jiān)持只租不買的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時(shí)，八佰伴坐不住了，于是開始向不動(dòng)產(chǎn)大舉進(jìn)軍。做企業(yè)最講究務(wù)實(shí)二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴(kuò)張；1996年7月又將集團(tuán)總部遷至我國上海浦東。如果盲目地投資，盲目地負(fù)債經(jīng)營，注定要導(dǎo)致失敗。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費(fèi)盡周折，可謂用心良苦。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的下策終究沒有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運(yùn)。其負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項(xiàng)等。報(bào)載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實(shí)施公司更生法保護(hù)，實(shí)際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留