【正文】 提升企業(yè)的生產(chǎn)運營速度。三個月后，以600萬的代價，美心公司成功地實現(xiàn)了全自動數(shù)控流水生產(chǎn)線的國產(chǎn)化，成本更低而且質量更好，更加適合門業(yè)生產(chǎn)的個性化需求?！?　　一次技術革命帶來一場企業(yè)質變，然而冰凍三尺卻非一日之寒，美心公司雄厚的技術實力得益于十多年來，這個企業(yè)所養(yǎng)成的持之以恒的學習能力。 　　十多年里，美心人的腳步從美國到日本，從GE到豐田，從海爾到格蘭仕。 　　技術進步同時推動了市場的視野：至2003年，美心門業(yè)除防盜門外，已相繼投產(chǎn)防火防盜門、防火門、室內(nèi)門、車庫門、卷簾門……一個品種變多個品種，市場前景驟然放大多倍；同時首開全球門業(yè)個性化定單生產(chǎn)，憑借強大的門類款式設計能力，走向不同文化、不同宗教、不同膚色人種、不同地方準入標準的世界各地。 全員成本運動　　采購部門和技術科越干越有方向，干得風風火火，異常有成就感，生產(chǎn)部門“眼紅”了。復雜的制度好比一張張無形的鐵絲網(wǎng)，如果人們把鐵絲網(wǎng)記得爛熟，就反而顯得目標明確，行為簡單而自由；同時運用激勵機制，讓付出和努力都能夠得到更多的回報。 　　但一個偶然的定單交貨事件，卻促使夏明憲在企業(yè)網(wǎng)絡化管理上下了決心。西非商人用蹩腳的英語在電話里咆哮：“用導彈運也得按時交貨，不然貴公司要賠償一切損失?！?　　那么它對成本控制的意義何在呢？夏明憲指出：“比如某零部件庫存計劃是50—100件，當它變成了49件或101件，系統(tǒng)就會報警；資金庫存也是如此?！边@樣的道理在美心高層年年講、月月講，天天講，“和尚念經(jīng)敲木魚，日久生根悟佛理。比如過去十層樓僅服務人員就得安排十個，要配置十臺復印機，十個會議室；今后將變成一個平面辦公，最多五個服務員、三臺復印機、四個會議室就夠了?！毕拿鲬椄嬖V記者?！?　　這話似乎是套話，但竟然就是實情。 　　“大把賺錢大把花消，此所謂生產(chǎn)即消費?！?　　消費直接拉動了市場，推動了生產(chǎn)，這是一個情理之中意料之外的結果?！毕拿鲬椄嬖V記者，“人和人之間手挽手，既能夠堅不可摧，又可能一觸即潰，其間的差別，就在于企業(yè)凝聚力的強弱。 　　二是在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建白領俱樂部，在新廠區(qū)興建游泳館、網(wǎng)球場、高爾夫練習場……同時夏明憲還決定立即頒布一道聞所未聞的政策：允許高層管理人員上班時間去游泳或打球?！备钏袉T工感到興奮的是，夏明憲在這一年投資創(chuàng)辦或收購了一系列的小公司：園林綠化公司、砂石公司、建材公司、貿(mào)易公司等等，看似無聊，其實意義深遠。 　　但我們的做法是把他們派到這些小的公司去，不需要太高的技能，憑勤奮和經(jīng)驗就可以賺錢。 　　從2002年開始，上述舉措盡管在業(yè)界默默無聞，但在企業(yè)內(nèi)部卻已堪稱驚天動地：因為所有的新員工都認識到這個企業(yè)值得終身依托；而所有的老員工都發(fā)現(xiàn)，十年的忠誠和打拼，終于迎來了企業(yè)的強壯與幸福。 　　2002年我被調(diào)到公司策劃部任經(jīng)理，一段時間的摸底工作后，團隊內(nèi)人員的特點清晰地擺在我面前——有能力、有個性、決策時以自我意見為主、相互之間的協(xié)調(diào)溝通不足。 　　從做內(nèi)務的信息主管A的工作入手。每天上班前10分鐘與A一起制定當天的工作計劃，并將計劃粘貼在自己的工作桌前，中午與下班前各跟蹤一次完成情況。這樣劃分確定為四個象限。而A也自然地將所有的功勞都歸在我身上。 　　除了正常的工作開展外，我得尋找機會向B展示我的能力以及與B進行很好的溝通。在這樣的環(huán)境中我們之間有了更多的了解與交流，我們從大學談到工作，我們從公司談到社會，這樣B對我的過去有了一定的認識，對我的排斥逐漸打消。C是團隊內(nèi)資歷最老的人，又是產(chǎn)品推廣方面的能手，屬于美國行為科學家梅奧講的“組織內(nèi)非正式組織的領袖”。 　　每次聚會的交流，我努力發(fā)掘團隊內(nèi)的其它愛好，經(jīng)過嘗試發(fā)現(xiàn)，許多人喜歡進行體育鍛煉，于是我們一起去打籃球，原來C也是籃球高手，只是歲月不饒人，已不是我們的對手了。按崗位對人員進行重新劃分，每人對每月工作進行計劃，并各自負責一方面工作，按計劃推進。 　　各崗位責任人根據(jù)各項任務的完成情況，一方面自己進行逐項的自評分，另一方面由我根據(jù)任務完成內(nèi)容的檢查進行評分，最后的得分就是本月績效考核得分。而隨著策劃部團隊的進步，隨著每個人的進步，我也在進步。從前見他，總是一副笑瞇瞇、春風得意的樣子。眼看著父親經(jīng)營諾大一個集團企業(yè)依然從容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦樂乎，卻成效甚微，信心日短一日。許多管理者往往做一些自己不該做的事，這些事對企業(yè)的管理及生產(chǎn)效益的提高不能帶來任何有益的幫助，他們只是在浪費時間。 　　管理者面對的現(xiàn)實一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們極難達到有效性，原因是管理者的時間總是被別人占用著，任何人都可以隨時來找他；他被迫忙于日常作業(yè)，如安排市場銷售或生產(chǎn)事務?！?　　時間是一個限制因素。管理者應該分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費時間絲毫無助于取得成果的事： 　　組織雇員太多、會議太多，信息傳遞不靈、或信息不準確都是時間浪費的因素之一。以貢獻為宗旨使管理者的注意力不受自己的專業(yè)、自己的技術以及自己所屬的部門所局限，而是重視組織整體的成績，并使他的注意力轉向外界，他會自覺考慮他的技術、專業(yè)、職務，以及部門與整個組織的目標間有什么關系。有效的管理者能避開短處，他們決不著手于他們不能干的事。他們強迫自己設立優(yōu)先秩序，而且堅定地按優(yōu)先秩序做出決定。 　　要學會“集中精力”的管理辦法，首先要學會“擺脫昨天的困擾”，即終止已不再起積極作用的工作，終止過去遺留下來的無意義的工作，釋放這種工作占用的資源，為新工作創(chuàng)造有利的條件。要有自己的方向而不是隨波逐流； 　　他們還知道快速做出許多決策意味著可能做出錯誤的決策。決策時需先著眼于最高層次的概念性認識，然后反復思考他們決策要解決什么問題，再針對問題確定決策所依循的原則，他們的決策不是為了當前的、顯而易見的問題，而是具有戰(zhàn)略指導意義的決策。 厘清思路的三個問題三個答案　　像喬一樣的管理者花費了大量的時間（如果說不是全部的話），去追求短期的經(jīng)營表現(xiàn)。德魯克的“樸素管理法則”可以適時為與喬一樣的管理者們提供一條突破困境的思路。另一種情況則是投向了一些即使做得再好對業(yè)績也沒有什么影響的方向上。這一觀點已經(jīng)在管理學界得到了很多方面的證實。 “創(chuàng)造性破壞”者　　什么人是企業(yè)家？有人說企業(yè)家就是老板；有的說企業(yè)家就是企業(yè)的創(chuàng)辦者；有的說企業(yè)家就是能賺取最大利潤的人；有的說企業(yè)家就是企業(yè)的組織者和管理者；也有的說企業(yè)家是善于利用別人為自己干活的人。正如管理學家德魯克說的，一些國家能突破性地實現(xiàn)持續(xù)增長，其真正原因不是因為他們發(fā)明了新思想，而是創(chuàng)造了新組織?？梢?，企業(yè)家是一種職能特征，不是專指一種人。也就是說企業(yè)家必須是不斷進行創(chuàng)新的人。多川博認為這里有一個廣闊的市場，決定放棄其它產(chǎn)品的生產(chǎn)，專門生產(chǎn)尿布系列，成了尿布專業(yè)公司，創(chuàng)立名牌。兩次創(chuàng)辦汽車公司均失敗。福特還在這個基礎上推出了更符合市場需要的新產(chǎn)品，徹底擊敗了競爭對手，登上了世界汽車大王的寶座。另一派認為，這40%的婦女不穿褲襪是因為市場上褲襪不適合她們穿。投放市場不到一個月就收到7000多封贊譽信，銷量大增，很快奠定了雪菲德公司在市場的壟斷地位。有個小餅干廠的老板鐘紡看到這種情況十分痛心。他就進一步研究，發(fā)現(xiàn)一種透明。他雖然對泡泡糖一竅不通，但他憑著聰明的頭腦認定泡泡糖是由橡膠液再加香料制成的。 　　實例4 　　二次世界大戰(zhàn)失敗后的日本，糧食供應緊張。公司經(jīng)過進一步的市場調(diào)研，認為不能放棄這么大一個市場，決定設計生產(chǎn)一種叫“大媽媽”的新型褲襪。 　　實例3 　　美國雪菲德褲襪公司在市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有40%的婦女在為自己特大的臀部而困擾甚至自卑，還發(fā)現(xiàn)這批女人都不穿褲襪，認為褲襪對遮掩大臀部無濟于事。第三次創(chuàng)業(yè)時，他請了專家擔任經(jīng)理，完善了一系列企業(yè)管理體制，又請了“機械天才”，經(jīng)過不懈努力，世界上第一條汽車裝配線終于誕生了。 　　——引入一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質量。這是怎么來的呢？原來尼西奇長期以來為尋找主導產(chǎn)品而犯愁時，董事長多川博無意中看到了一份日本人口普查表，得知日本每年有250多萬嬰兒出生。老板可能是企業(yè)家，也可能不是企業(yè)家，只是管理者，還有可能兩者都不是。 　　，企業(yè)家的本質是能動創(chuàng)新和領導，最本質的特點是能動創(chuàng)新。 　　馬克思在“資本生產(chǎn)力不可避免地下降的絕對規(guī)律”的基礎上，預測資本主義行將滅亡。它意味著，首先，80%的成績是由20%的業(yè)務創(chuàng)造的，而80%的收入與精力將投到實際上毫無成效的工作中去。以極高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的無用功。這聽起來非常一般，的確如此。但成績突出倍受贊譽的管理者還是少之又少。反對意見是使決策者免受組織束縛的唯一有效方法。有效性需要的是正確的戰(zhàn)略而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。 　　制定有效決策 　　有效的管理者能做出有效的決策。著重未來而不是過去； 　　搖擺不定將會一事無成。 　　另外，有效的管理者對自己的工作也要從長處出發(fā)，他們會使自己所能干的都發(fā)揮效益，管理者的任務在于整合整體的行為能力，通過對每一個人所擁有的一切特長、力氣的運用，產(chǎn)生乘數(shù)效應。以貢獻為宗旨本身會給有效的人際關系提供四項基本保證：意見溝通、集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。他們不是為工作而努力，而是為成果努力。管理者自己同時需要杜絕浪費別人的時間，這種時間損失很可能是由管理者或者組織缺陷引起的； 　　干任何事情都需要時間，有效的管理者區(qū)別他人的唯一之處，就在于他們能夠有效運用時間。 思路決定出路　　有效運用時間 　　有效的管理者應認識自己的時間。 　　管理者的本份是追求效率，一個人的辦事效率似乎與他的智力、想象力以及知識水平?jīng)]有多大關系。加拿大管理學家明茨伯格在通過長期對管理者工作詳細研究后，認為“在現(xiàn)實的許多企業(yè)里面，管理者所發(fā)揮的作用是不夠的。我以為他家中出了什么變故，詳細攀談才知道，喬大學畢業(yè)即出國深造，幾年留學歸來，一心想脫開父親的羽翼，自打天下，如今雖然如愿但并不如意。 做一個從容不迫的管理者　　在深圳飛往北京的航班上，我遇到了喬。這樣每個人每月有具體的工作目標和工作項目，自己列出工作計劃，自己跟蹤工作進度，我只進行抽查與檢查，幫助大家解決工作中遇到的問題以及進行業(yè)務指導。 　　這樣實行后，工作得到了很大改觀，但不能保證工作的及時有效性，也不能自動跟蹤工作進度，只是靠我每天的督促。 組織改革　　舞臺已建好，就看我怎么表演了？我開始實施第二步計劃，重新對策劃部進行了功能性描述，改善組織結構，進行崗位劃分，取消以前每件事大家都干干的做法，增強組織內(nèi)個體工作的專業(yè)性。后來在周末我知道了大家喜歡去喝咖啡，于是我以部門的名義請大家喝咖啡，第一次正式進入了這個非正式組織。我的講解深深吸引了學生與老師，在最后時刻我們一起朗誦了活動口號，整齊有力，打動了每個人的心。我們一起深入到社區(qū)、商店、縣城甚至農(nóng)村，每天的調(diào)查工作我?guī)ь^與每個消費者進行深度訪談。我有信心將這個團隊帶好，我也更加堅信按我的方法去改組這個團隊。A越來越有信心了。 　　第二周的周一早上,我花了2小時教會A怎樣在時間管理中運用工作的重要性和緊迫性為兩個重要屬性來計劃一周的工作。通過實際觀察并參與他的工作后，我發(fā)現(xiàn)A工作方式是流水線式的，基本不分重點與緊急情況，經(jīng)常是這件工作進行中被另外一件工作打斷，工作既沒有計劃，也不清楚各項進展情況，而且受領導臨時性任務的干擾也比較多。樹立威信不能僅靠領導的授權，還要靠自己在業(yè)務上的優(yōu)秀表現(xiàn)才能贏得同事與下屬的信任。 　　一個門業(yè)帝國的完整模型，就在這廠房拔地而起，設備迢迢而來，人才奔涌而至的時刻，在夏明憲的心中崛起?！?　　“門業(yè)教父”夏明憲曾深信一句話：“沒有制度的企業(yè)是不可想象的，但成為制度奴隸的企業(yè)同樣是不可想象的。那么它們的妙用何在呢？美心企劃部陸經(jīng)理告訴記者：“比如有很多創(chuàng)業(yè)期間的老員工，敲了十年的榔頭，為企業(yè)的成長付出了青壯年時光?！彼f，“魯班發(fā)明鋸子，就是在毫不相關的活動中產(chǎn)生的靈感；因此精神產(chǎn)品的出籠，同樣也必須符合它的生產(chǎn)思路。 　　一是耗巨資建設全球第一個“萬國門博物館”：通過對世界門文化的考證，收集從山頂洞人到現(xiàn)代人，從非洲人到亞洲人，每一個時代、每一個國家具有典型特征的門，陳列于美心占地數(shù)百畝的廠區(qū)。但硬件需求有時而盡，企業(yè)還必須學會更有水平地花錢——從崇尚“硬件就是生產(chǎn)力”，到相信“軟索才能套猛虎”。 　　錢花了出去，而且花在了刀刃上，夏明憲發(fā)現(xiàn)“消費”所帶來的結果是很愉快的：設備改進優(yōu)化了企業(yè)競爭力，廠房建設增強了從員工到消費者的信心。賺錢一萬元時，他花一萬元買來一輛二手貨車；賺錢一百萬時，他用一百萬修建了更大的廠房，買來更好的設備；賺錢一個億時，他傾資建設了重慶市第一個花園式“工業(yè)旅游企業(yè)”。 生產(chǎn)即消費，消費即生產(chǎn)　　億萬富翁夏明憲不抽煙不喝酒不搞奢侈消費，“一生除了做大美心別無愛好”，就連50大壽的生日，也只是請家人和朋友吃一頓火鍋了事。它們的表現(xiàn)無非體現(xiàn)在從時間上提前或延后一分一時一天，從消耗上增加或減少一個點兩個點三個點。就連即將竣工的新辦公大廳的格局，其控制成本的匠心也令人嘆為觀止。因此當企業(yè)所有人都開始圍繞這套系統(tǒng)不斷提升效率，企業(yè)單個環(huán)節(jié)的成本控制，就慢慢演變成了全員成本運動。 　　半年后，夏明憲在他那間寬闊的辦公室里一面敲擊電腦，一面向記者描述著ERP系統(tǒng)的妙用：“從前是財務一個系統(tǒng)，采購一個系統(tǒng)，庫房、生產(chǎn)、銷售等各一個系統(tǒng)，相互之間互為孤島。但生產(chǎn)過程中，卻突然發(fā)現(xiàn)某個并不常用的零部件缺貨了。 　　一系列的數(shù)據(jù)證明著生產(chǎn)體系的日新月異：從2002年6月到2003年6月，%%，%%，產(chǎn)品一次交檢合格率從82%%…… 　　隨著設備的更新，效率也得到了更大的提升。同時以“文化為引導、培訓為宣導、典型來促進”，讓“游戲規(guī)則”深入人心?！比~雙全最新的軍令狀豪情萬丈?！毕拿鲬棇θ~雙全和他的部下們說。”從此，這句話成為指導美心成長的最樸素的哲學。 　　這是一場靜悄悄的密不外宣的技術革命，但它對企業(yè)生產(chǎn)力的推動超出了所有美心人的想象：一年之內(nèi)，美心以買一套數(shù)控設備的錢自制了五套；同時由于對這套設備關鍵技術的消化，無數(shù)過去積累的技術難題迎刃而解，數(shù)控折彎機、數(shù)控沖床等自產(chǎn)設備紛紛在半年內(nèi)投入了生產(chǎn)。 　　這一年，美心公司斥資3000萬