【正文】 溝通。減員之后的日子，是向員工解釋公司認(rèn)為他們必須留下來的極好時機。裁員之后是重新關(guān)注員工的關(guān)鍵時期。在設(shè)計目標(biāo)時，在公司的財務(wù)狀況允許的條件下，為每個職位安排好任務(wù)職能，使得員工對降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負(fù)有責(zé)任。分析利潤下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說。 按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務(wù)共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時間——也顯露出一定的貨幣效益。 在‘彈性假期’，公司允許他們?nèi)フ移渌墓ぷ?，除了公司競爭對手之外，什么公司都?以。他說，分工是一個辦法，也就是讓兩名員 工做一件工作，直到經(jīng)濟好轉(zhuǎn)?！啊　”攘_爾建議公司不要用工作量的方法來考慮工作，而是考慮需要完成的工作目標(biāo)。條 　　在諸多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。但大部分國內(nèi)公司在績效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)。在績效管理體系設(shè)計中，如果過分考慮要將員工按照表現(xiàn)排序并進行“優(yōu)勝劣汰”，則容易在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇環(huán)節(jié)偏離了正確方向（例如：過于強求指標(biāo)的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對不好衡量的指標(biāo)），在目標(biāo)值設(shè)定這個很難做到絕對公平的環(huán)節(jié)更是成為了“討價還價”的戰(zhàn)場，而經(jīng)理和員工對這套體系的誤解可能會使他們對整個績效管理體系產(chǎn)生抵觸情緒，不僅沒有辦法得到合理的評估結(jié)果，而且可能使整套體系完全失效甚至對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面效果。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻。　　角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)　　雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。　?。?）對績效目標(biāo)和行動方案的執(zhí)行力度。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。這類公司對于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時間和管理更細(xì)致化的需求，同時也提供了更好的管理變革契機。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設(shè)：　?。?）根據(jù)其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色?！　。?）根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练€(wěn)，成為經(jīng)濟困難時期的‘壓艙石’，重組時期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼?，并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對招聘、培訓(xùn)、員工評估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。在大規(guī)模裁員時，如果團隊中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團隊的整體戰(zhàn)斗力會因內(nèi)耗而大大削弱，最終會成為短期內(nèi)可能有不錯表現(xiàn)、但長期來看極不穩(wěn)定的一支隊伍。德朗（Thomas J. DeLong）和維尼塔。根據(jù)Meredith Belbin博士的研究，一個成功的團隊通常需要有以下角色的存在：實施者、主席/協(xié)調(diào)人、塑造者、種植者、資源兼容者、監(jiān)控與評估者、團隊協(xié)作者、掃尾者等。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進行裁減或保留的判斷。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求（對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位）和各崗位系列的具體能力要求（例如：對工程項目經(jīng)理崗位所要求的項目管理能力等），然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應(yīng)?！　∑涠嚎冃Э己私Y(jié)果不能全面反映員工價值　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。前者是戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤管理工具，它應(yīng)該是設(shè)定合理目標(biāo)、確定行動計劃、跟蹤執(zhí)行情況、定期回顧調(diào)整以確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)、最后根據(jù)員工業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況給予相應(yīng)認(rèn)可（即考核評估結(jié)果）的動態(tài)機制。因此，這項工作變成了要求各級經(jīng)理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經(jīng)理只能依靠已有的績效考核結(jié)果進行強行排序，而沒有考核歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)理在無奈之下甚至?xí)M織所有人背靠背打分來確定。他說，今天的新經(jīng)濟需要的是革新的 方法而不是傳統(tǒng)的方法?！@樣你就有了一個固定的客戶，為你分 擔(dān)經(jīng)營成本。然后在商定的時間過去之后，公司的大門又對他們敞開，他們 還可以再回來?！　CCENTURE是一家全球性的管理和技術(shù)咨詢公司，這家公司采用了一個叫做“彈性假期”的方 法?？赡芤粋€或者多個顧客已經(jīng)成為公司的拖累，再與其做業(yè)務(wù)已無任何價值。在公司減員后艱難的過渡期中，目標(biāo)設(shè)置過程可作為一個很好的雙向溝通的基礎(chǔ)。制定一項績效考核目標(biāo)，如果沒有的話。當(dāng)知道一個人的意圖時，可以準(zhǔn)備好挽留計劃以便留住組織中的最佳人才。對遭受影響的老板來說，最好的解決辦法是暗示一種風(fēng)險與報酬的文化氣氛。　　在裁員之后準(zhǔn)備好工作流程分配策略。實際的裁員行動是如何溝通的，這對解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。　　了解過程。　　在行動之前細(xì)察原因。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對財務(wù)狀況產(chǎn)生足夠的積極影響，以保證留下員工。或許公司已經(jīng)進入了一個新的產(chǎn)品或者服務(wù)領(lǐng)域，而公司對處理該領(lǐng)域卻準(zhǔn)備得不充足。條 　　避免裁員有法可循　　Hoffman相信，采取一些預(yù)防措施有助于公司避免裁員事件。該費用可以達到兩倍或者三倍于被解雇人員的年薪酬，是新人年薪之外的一項額外費用?！　牟脝T產(chǎn)生的長遠(yuǎn)影響可以看出，它對公司產(chǎn)生了一些重要費用，尤其是當(dāng)組織決定需要重新雇傭員工時。他補充