【正文】 科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門(mén)能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長(zhǎng)深入原因：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤(pán)點(diǎn)，故未跟蹤盤(pán)點(diǎn)工作。原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門(mén)缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無(wú)人對(duì)此報(bào)告負(fù)責(zé)。（2）失敗成本的原因分析? 停線(xiàn)損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國(guó)際缺貨帶來(lái)的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。理光財(cái)務(wù)部門(mén)人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來(lái)，這需要引起公司管理層的重視。理光目前的一大問(wèn)題是“有法不依” 。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)控要求來(lái)進(jìn)行修改。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想全面預(yù)算建立在各部門(mén)合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷(xiāo)售與財(cái)務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：制造 分銷(xiāo)財(cái)務(wù)11 / 36（1） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動(dòng)預(yù)算或零基預(yù)算。ERP 系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。 （具體作法參照附件 1）五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。（4） A1 的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門(mén)的管理者（A11）分配，分配時(shí)亦采用協(xié)商方式，確定 A11 層的目標(biāo)（5） 由此，逐級(jí)將目標(biāo)分解至個(gè)人（6） 目標(biāo)管理需要有效的激勵(lì)措施保證，該激勵(lì)制度必須與成果掛鉤。培訓(xùn)工作逐層展開(kāi)：一是針對(duì)中高層的培訓(xùn)；二是針對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。歷年經(jīng)營(yíng)中，各部門(mén)亦做出了很大的努力，但資料歸類(lèi)、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。15 / 36第四， 集成信息系統(tǒng)。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。2022 年 112 月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問(wèn)題，有條件地開(kāi)展部分基礎(chǔ)工作。3. 會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會(huì)計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。6. 編制預(yù)算報(bào)告：a 銷(xiāo)售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b 生產(chǎn)預(yù)算；c 直接材料預(yù)算；d 直接人工預(yù)算；e 制造費(fèi)用預(yù)算；f 單位成本與期末存貨預(yù)算；g 銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算；h 其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I 現(xiàn)金預(yù)算；j 預(yù)計(jì)損益表；k 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；l 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。（2） 由一名對(duì)會(huì)計(jì)、計(jì)劃值管理、軟件較精通的高級(jí)管理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。（一） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責(zé)任成本管理制度，成本目標(biāo)以上年實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用控制，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。缺少系統(tǒng)性。采用 CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。國(guó)外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本控制方法無(wú)一不在采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。 標(biāo)準(zhǔn)成本制 定生產(chǎn)制造活動(dòng)發(fā)生實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算成本差異處理匯總產(chǎn)品實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算成本差異分析25 / 36標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個(gè)有機(jī)組成部分。每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積。 差異分析成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報(bào)告。 差異處理差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。（三） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值管理為基礎(chǔ)，以 CIMS 為手段的成本管理制度。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本管理的中心落在工序（機(jī)組） 。 利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策提供依據(jù)，避免了實(shí)際成本中異常因素對(duì)決策的影響。第二條 公司設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)” ，統(tǒng)一部署公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的推進(jìn)，負(fù)責(zé)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂原則、成本標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)等工作；“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì) ”下設(shè)辦公室，由成本管理處擔(dān)任，負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)成本的日常管理，各有關(guān)單位設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組 ”，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度。一級(jí)成本中心是指生產(chǎn)廠；二級(jí)成本中心是指分廠或車(chē)間；三級(jí)成本中心是指主作業(yè)線(xiàn)上的工序（機(jī)組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第九條 各成本中心應(yīng)按產(chǎn)品分別制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)。第十三條 對(duì)一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制訂分季度的成本標(biāo)準(zhǔn)。第十六條 消耗標(biāo)準(zhǔn)的修訂由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”提出申請(qǐng)，由成本管理處初審后，報(bào)公司“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)。 第十九條 標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的成本差異分為價(jià)格差異和數(shù)量差異。 第二十三條 本制度于九六年一月一日起執(zhí)行。第六章 其他 第二十一條 標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的《成本核算規(guī)程》 、 《成本預(yù)算規(guī)程》 、 《標(biāo)準(zhǔn)成本管理實(shí)施細(xì)則》將另行制定。第五章 差異分析 第十八條 公司實(shí)行兩極成本分析會(huì)制度，對(duì)成本差異進(jìn)行分析。特殊情況可作其中調(diào)整。第十一條 “直接工人” 、 “制造費(fèi)用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項(xiàng)目采用“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。30 / 36第七條 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由成本管理處組織制訂，并報(bào)“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行。第四條 成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。這項(xiàng)工作的推進(jìn)一方面轉(zhuǎn)變了人們的傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)了一批既懂財(cái)務(wù)管理又熟悉現(xiàn)場(chǎng)工藝的管理人員，一方面又促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充分顯示了其合理性、