“海底撈”的管理文化反思(文件)
【正文】 感”，心里自然也就開始產生積怨和憤懣，出現(xiàn)離職敲詐的時間也就不足為奇了。 所以，海底撈打造的“家文化”對于文化水平不高的員工來說是十分具有凝聚力的， 能夠培養(yǎng)他們的紀律性，而這也是其他企業(yè)學不來的。但是由于客流量大，逢年過節(jié)更加辛苦，忙起來的時候連上級領導都要一起到廚房刷盤子。在筆者看來，張勇先生所說的疑人不用，用人不疑是有弊端、讓人詬病的。公司不承諾獎勵的原因有許多，也許是因為一時疏忽，或是因為上級故意而為之，而究竟如何外人也不可得知。張勇先生說：“大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。而員工對于自身的認知也會因為“親情”管理的模式而開始膨脹，想要從公司得到更多，甚至出現(xiàn)想要一夜致富的期望。，尋求創(chuàng)新由于海底撈的員工受教育的程度都不高，張勇先生對其的態(tài)度就是以人為本，好好對待其員工。海底撈的晉升制度一直是張勇先生引以為傲的地方，他認為這種制度能夠提高員工工作的積極性。在同一地區(qū)的門店，彼此會有針對性的使出不利于對方的市場手段，反而會損傷共同利益。參考文獻：［1］ 張勇．海底撈是如何進行親情管理的[J]．《大眾投資指南》, 2015(10) ［2］舍予．當家文化遭遇現(xiàn)實劫—海底撈遭離職員工敲詐50萬［J］．《美食》, 2015(3):8687 ［3］孟愛華．海底撈的管理文化反思［J］．《企業(yè)管理》, 2015(4):3436 ［4］關雪菁．海底撈踢翻老鍋底，你還學不學［J］．《中國企業(yè)家》, 2015(8) ［5］任靜慧．從雇傭倫理角度談和諧雇傭關系的構建—以“海底
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