【正文】 與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務導向的營銷網(wǎng)絡體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團?！?――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” ――“王總，財務部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標準把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。” 王總監(jiān)犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會加速死亡，如圖1。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個原因。其次，指標脫離企業(yè)行動策略和流程。簡單地說，指標分解不當使得下級指標不支持上級指標實現(xiàn)。許多企業(yè)在定義績效指標停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團隊精神、工作創(chuàng)新。四、 忽視操作細節(jié)“于細微處見精神”，管理也是這樣。抵制考核、應付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。為了使考核標準被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標準的培訓。企業(yè)應當對每一個指標的計算作出明確規(guī)定，指標涉及要素的統(tǒng)計方法應根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。管理風格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。因此，這種項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理也會區(qū)別于其他類型的企業(yè)。開發(fā)目的：對雇員進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。然后在績效評價的后期，再根據(jù)雇員個人以及團隊的實際績效與績效計劃的吻合程度來對他們的績效進行評價。對管理層來說，問題主要不在于如何進行評價，而在于如何設計和實施評價過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實施。因此，應該根據(jù)能力（包括知識、技術(shù)以及能力）和動機對不同雇員進行管理：（1） 能力和工作動機較強的雇員 ? 對優(yōu)良績效提供報酬；? 找到進一步發(fā)展的機會，以維護他們的滿意度以及工作的有效性；? 提供誠實、直接的反饋?？冃Х答佭€可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報酬（比如績效加薪或獎金等）這樣一個過程來實現(xiàn)。除了工作設計，雇員還想要得到行動所必需的資源以及對成果的經(jīng)濟責任。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標。項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理，一個組織的目的是要使普通人能去做不平常的事。此外，管理風格也是影響績效信息準確性的重要因素。執(zhí)行過程要有監(jiān)督。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學、兵的各個階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？指標計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確?？己藰藴时硎鰬斖ㄋ?、準確。變革不被理解。三、 績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時記錄信息，防止信息遺失。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標沿用的以往的指標體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。一個新興的產(chǎn)業(yè)應當著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。根據(jù)職責設立指標的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標，通俗的說法是耕自留地。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。一、 戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略模糊，是真實準確的績效信息的隱性殺手。EBITDA值是世界先進企業(yè)通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標準。果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度績效考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應的激勵（當然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進點），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵會對未來起作用。我服務過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最后，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。第二， 自滿意識。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結(jié)、高效地運作。其實他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。要解決