邯鋼的成本管理案例(文件)
【正文】 。要解決這個難題．單靠幾個領(lǐng)導苦思冥想，干發(fā)愁不行。橫向分解到所屬各管理部門，如生產(chǎn)科、供應(yīng)科、設(shè)備動力科等專業(yè)科室以及專業(yè)管理人員。（四）嚴格考核，實行成本否決在市場經(jīng)濟條件下，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的激勵和約束機制，對提高企業(yè)市場競爭力十分重要。所謂嚴格考核，集中地反映在“四不”的規(guī)定上：即“不遷就，不照顧，不講客觀，不搞下不為例”。但在這些指標中，惟成本指標行一票否決權(quán)，其他指標，不管你超額多少，完成再好，你成本沒完成，所有獎金一概否決。其二是，連續(xù)3個月完不成成本招標的單位，取消當年內(nèi)部升級資格，什么時候累計成本完成了，就從次月開始調(diào)，但是以前的不能補，這也是一種懲罰。這種成本否決，實際上是市場對粗放型、高消耗、低效益或無效益產(chǎn)品的否決，是效益決定分配的管理思路的體現(xiàn)，是分配制度的一次深化改革。5. 把模擬市場核算機制、拓展到基建、技改，促進工程成本的降低。比如市場觀念、競爭觀念、效益觀念、成本意識等，大家普遍感到身廠的責任具體了，他們把本職工作同市場、效益緊密聯(lián)系起來，使國有資產(chǎn)的管理與效益真正落到實處。推行這一機制前．1990年成本比l989年上升21．59％，之后，成本連年下降，按同口徑計算，1991年下降6．36％，1992年下降4．83％，1993年下降6．13％，1994年又硬碰硬下降8．9％。1991—1998年，8年累計實現(xiàn)利潤38．53億元，為建廠41年利潤總和的85％。5．促進了各項指標的改善。6．促進丁產(chǎn)量和勞動生產(chǎn)率的提高。8．促進了基礎(chǔ)工作的加強。9．促進了“按勞分配”原則的貫徹，企業(yè)凝聚力進一步增強。促進了企業(yè)的技術(shù)進步。二是抓好資金籌措，使項目盡快建成，產(chǎn)生效益。連鑄比由1990年的50％提高到1994年的90．3％，1995年3月全部甩掉模鑄，成為全國第一家百萬噸級以上的全連鑄鋼鐵企業(yè)。邯鋼有優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，先進的裝備水平，獨創(chuàng)的管理經(jīng)驗，這將形成巨大的發(fā)展?jié)摿?，為國有企業(yè)的改革與發(fā)展闖出一條成功之路。目前邯鋼正以調(diào)整結(jié)構(gòu)為主導，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。比如連鑄是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、增加效益的重要措施，他們千方百計，克服困難，大力提高連鑄比。在實施過程中，他們一是按照“量力而行、梯度發(fā)展、滾動前進”的發(fā)展戰(zhàn)略，進行總體規(guī)劃，分步實施。貫徹效益決定分配原則，把每個人的勞動成果同勞動報酬緊密結(jié)合起來，從而使全體職工真正感受到自己是企業(yè)的主人。這幾年經(jīng)過完善計量管理，使進出廠物資、廠內(nèi)半成品的流轉(zhuǎn)和工序之間檢斤計量率達到了100％。7．促進各項專業(yè)管理的加強。噸鋼綜合能耗805公斤／噸鋼，比大中型鋼鐵企業(yè)平均數(shù)低270公斤／噸鋼。僅1991—1994年4年共開發(fā)30多個新品種，1998年又開發(fā)了橋梁板、鍋爐板等。1990年實現(xiàn)利潤僅100萬元，1991年增長5020萬元，1992年達到1．49億元，1993年達到4．53億元，1994年達到7．8億元，4年累計挖潛增效5．9億元。推行“模擬市場核算，實行成本否決”機制，無情地拆掉了市場與分廠之間的“墻”，成本指標層層分解，把公司承的壓力逐級傳遞到了工段、科室、班組和個人，使分廠吃公司大鍋飯、職工吃企業(yè)大鍋飯的狀況被徹底改變。7．全廠財務(wù)管理和物資供應(yīng)督理實行“集中一貫”管理，并且突出財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。3．堅持每個月的物料平衡和季度財務(wù)、物資大檢查。在考核時，假定這個單位是多品種的，就要分品種下達成本指標，按總成本來考核。凡完不成(包括當月完成，而累計完不成)累計成本費用指標的單價，一律免發(fā)當月全部獎金。如果對完不成成本指標的單位以至職工，不敢動真格兒地行決，那么，模擬市場核算的前期工作就幾乎等于白做。能否真學邯鋼，有效地推行“模擬市場核算”機制，關(guān)鍵在“否決”。這樣雙管齊下，形成確保目標成本的責任網(wǎng)絡(luò)體系，真正形成“市場重擔人人挑，人人肩上有指標”的格局，依靠職工當家理財，從而達到全員參與、全方位、全過程控制成本的目的。要解決這一難題，惟一的辦法就是進一步明確責任，層層分解落實指標，以此來調(diào)動全體員工人人當家理財?shù)姆e極性。做到合情合理，跳一跳夠得著，使二級廠感到壓力很大．難度很大，但經(jīng)過努力一定能夠完成。3．確定目標成本的原則在測算和確定目標
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