格力電器跨文化管理案例分析(文件)
【正文】 法律規(guī)定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓?huì)前來抗議。然而，在我國，工人的用工工資更多的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來決定工人的工資情況。格力只能以巨大的代價(jià)收購了被經(jīng)銷商搶注的商標(biāo)。對(duì)于格力而言，若在正式進(jìn)軍巴西之前，對(duì)巴西市場(chǎng)及代理商做好充分的市場(chǎng)信息調(diào)查，那么就會(huì)避免商標(biāo)被搶注而遭受經(jīng)濟(jì)損失的情況。但在巴西卻不允許，比如今天因?yàn)椴牧贤９?，生產(chǎn)線上的工人就休息，當(dāng)管理人員叫他把地清掃，那就是侵犯他的權(quán)益，而工人就會(huì)告工廠，當(dāng)?shù)毓?huì)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行罰款。不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會(huì)形成企業(yè)運(yùn)作方式上的差異，這種差異就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突。因此，在國際化進(jìn)程中，像格力這樣的跨國公司應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、法律及相關(guān)政策的差異有足夠的了解與調(diào)查及信息的搜集，做到“知己知彼”，這樣在跨文化管理中才能占得先機(jī)，而不至于遭受過重的損失。在未來的市場(chǎng)上，如果更多的中國企業(yè)能像格力一樣，專注自己的產(chǎn)品，專注市場(chǎng)，專注客戶，有國際化的大視野，尤其在國際化、本土化進(jìn)程中，注重對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、法律、政治、?jīng)濟(jì)等差異的了解和信息的搜集，加強(qiáng)對(duì)跨文化管理的處理，那么越來越多的民族品牌在世界市場(chǎng)上走紅，相信那將不是一個(gè)夢(mèng)想。作為一家靠自身硬實(shí)力成長(zhǎng)起來的民族企業(yè)發(fā)展為一家世界級(jí)的跨國企業(yè)，這不得不說是我們國人的驕傲。雖然格力公司在巴西遭遇了因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)赜霉ふ叨还?huì)罰款的尷尬，但是格力本著本公司的人文特色和企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受到了格力公司對(duì)他們的好，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神，讓當(dāng)?shù)貑T工知道格力公司不是不以員工的利益為主的。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。格力電器在巴西建廠時(shí)遇到用工問題。換而言之，在國際化進(jìn)程中，跨國企業(yè)或多或少都會(huì)傾向于本土化來迎合當(dāng)?shù)氐奈幕瑫r(shí)跨國企業(yè)也要在實(shí)現(xiàn)做好當(dāng)?shù)匦畔⒌拇罅渴占?。格力只能以巨大的代價(jià)收購了被經(jīng)銷商搶注的商標(biāo)，才使這家公司成為了自己的。從國家商務(wù)的角度來說，母國公司犯了類似“自以為是的道德論者”的錯(cuò)誤，即一家跨國公司母國的倫理標(biāo)準(zhǔn)也是其在外國所應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則。然而，在國際化進(jìn)程中，正如外界的聲音：格力走的路是比較順利的。在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到2萬臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一
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