【正文】 自己的想法。 　　對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤，在經(jīng)營圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。　　華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。　　 有位哲學(xué)家說得好，推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來呢?卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢?答案非常簡單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼先約束自己，才能約束別人　　戴爾豪威是美國財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。39。39。難怪他會(huì)在美國享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力?！　?所謂員工持股，其形式多種多樣。這是人的兩種基本權(quán)利。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部償清后，員工則可以得到紅利。1978年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓所有員工平均分享公司的利潤，那么他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。東風(fēng)　　不可否認(rèn)，美國官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動(dòng)和促進(jìn)作用。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵(lì)社會(huì)各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負(fù)稅；同時(shí)還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業(yè)的股份在分紅時(shí)可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的發(fā)展，目前，美國已頒布25個(gè)聯(lián)邦法來鼓勵(lì)員工持股，50個(gè)州中也有一半頒布了鼓勵(lì)職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票。但是好景不長，加農(nóng)在與卡西歐推出的小型計(jì)算器的競爭中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。領(lǐng)導(dǎo)易犯的5個(gè)錯(cuò)誤或許你是位不錯(cuò)的部門或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個(gè)業(yè)績不錯(cuò)的公司的創(chuàng)辦人。處理事情時(shí)，面子或地位問題常常使人減少對(duì)事件本身后果的注意。要解決這個(gè)問題，必須發(fā)展你自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會(huì)太依賴于工作上發(fā)展起來的友情。 　　強(qiáng)調(diào)一致，不歡迎爭議 　　有許多主管不喜歡看到手下的人為某件事爭執(zhí)，其實(shí)沒有惡意的爭執(zhí)對(duì)產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果非常重要。所以要敢于參加你不擅長的活動(dòng)，在那些場(chǎng)合，你可能不是專家或權(quán)威人士，但這絲毫不會(huì)減少人們對(duì)你的信任。筆者通過大量的調(diào)查研究，特別提請(qǐng)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬時(shí)必須注意以下八個(gè)方面： 一、要注意給下屬描繪“共同的愿景”從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問題，說通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問題。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。三、要注意善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。 　　授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。一般來說，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。 　　公正意味著制度面前人人平等。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。以下為管理人與下屬溝通時(shí)，須建立的技巧。 ，在員工的地方與他們會(huì)面。 ；說話占百分之二十。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo)清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點(diǎn)於個(gè)別中。 。 　　比如，有的人在自己的上級(jí)面前從不敢“妄言”，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級(jí)或所管班組面前講話時(shí)，則落落大方，侃侃而談。談話是雙邊活動(dòng)，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。此外，上級(jí)同下級(jí)談話時(shí)，要重視開場(chǎng)白的作用。 　　例如一位下級(jí)匯報(bào)某改革試驗(yàn)的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵(lì)：“這種試驗(yàn)很好，可以多請(qǐng)一些人發(fā)表意見。”“建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動(dòng)權(quán)仍在下級(jí)手中，對(duì)方容易接受?！疤мI子”、“吹喇叭”等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級(jí)的反感和輕視。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人。 　　上級(jí)一天到晚要考慮的問題很多。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無誤并讓員工切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)?！钡膊灰髥T工：“這件事實(shí)在無人可做，只有靠你幫我了?！薄靶瞧谌锌蛻羟皝韰⒂^，請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作。洞察下屬跳槽前兆如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬的忽然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。接聽電話的時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~。因?yàn)檎夜ぷ鹘?jīng)常要去應(yīng)聘，所以下屬會(huì)常請(qǐng)病假，其實(shí)他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘。　 　 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)?！　? 在以往的會(huì)議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會(huì)議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父?？偨?jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會(huì)利益在市場(chǎng)中成功競爭。對(duì)人對(duì)事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。 　　過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時(shí)間太長了。 　　世界變化快 　　達(dá)韋尼和哈梅爾反對(duì)刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。 　　機(jī)會(huì)定成敗 　　哈梅爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。 　　哈梅爾認(rèn)為，國際機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭奪新市場(chǎng)的失敗。 　　摒棄舊觀念 　　哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 　　他們以特斯科公司為例說，以顧客為中心，可能是發(fā)揮創(chuàng)造性的最佳途徑。以前，美國的巴恩斯一諾布爾連鎖書店一直把精力集中在從外在形式上來對(duì)付它的對(duì)手博德斯公司，在距離對(duì)方一箭之遙的地方建立大型商場(chǎng)，與它爭奪市場(chǎng)份額。蓋茨那樣富有創(chuàng)造性，那么公司就會(huì)取得更大的成功，這種說法是很容易讓人接受的?！北M管從藝術(shù)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生很少有能成為畢加索的，但哈梅爾認(rèn)為：“你可以立馬把他們教成傳統(tǒng)的反叛者以提高他們的工作水平。 　　下面列舉的五種習(xí)慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習(xí)慣，這些習(xí)慣并不復(fù)雜，但做用卻非常顯著。 　　作為一名管理者，你不僅要將本職的事務(wù)性工作處理的井井有條，還要應(yīng)付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。 　　當(dāng)你向別人傳播你對(duì)公司的興趣和熱愛時(shí)，別人也會(huì)從你身上體會(huì)到你的自信及對(duì)公司的信心。 　　如果這是一件艱巨的任務(wù)，你就更應(yīng)該主動(dòng)去承擔(dān)。習(xí)慣之四；在工作時(shí)間避免閑談 　　可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時(shí)間做與工作無關(guān)的事情。 　　你也不要做其他與工作無關(guān)的事情，如聽音樂、看報(bào)紙等等。 　　你的上級(jí)可能不會(huì)安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級(jí)考核你的重要內(nèi)容。49 / 50。 　　除向上級(jí)提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實(shí)施。 　　總之，你必須讓人感覺你在工作時(shí)間的每一分鐘都是充實(shí)和高效的。 　　在公司并不是每個(gè)人都很清楚你當(dāng)前的工作任務(wù)和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，承擔(dān)艱巨的任務(wù)是鍛煉你能力的難得機(jī)會(huì)，長此以往，你的能力和經(jīng)驗(yàn)會(huì)迅速提升。習(xí)慣之三：自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù) 　　公司的每個(gè)部門和每個(gè)崗位都有自己的部門及崗位職責(zé)，但總有一些突發(fā)事件無法明確的劃分到部門或個(gè)人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的?？傊?，你所做的這一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。這需要你根據(jù)公司的需要隨時(shí)為公司工作。 　　習(xí)慣之一：延長工作時(shí)間　　 許多人對(duì)這項(xiàng)習(xí)慣不屑一顧，認(rèn)為只要自己在上班時(shí)間提高效率，沒有必要再加班加點(diǎn)。”管理者應(yīng)具有的五種習(xí)慣習(xí)慣可以改變?nèi)说囊簧?。他說：“我認(rèn)為在某種程度上可以通過學(xué)習(xí)變成布蘭森式的人物?！苯衲?，巴恩斯諾布爾公司向這個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)投入了大量獎(jiǎng)金，以防止出現(xiàn)新的網(wǎng)絡(luò)競爭。這改變了行業(yè)規(guī)則。對(duì)這種傳統(tǒng)觀念進(jìn)行挑戰(zhàn)是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中取得成功的最好方法之一。哈梅爾說：“當(dāng)今商業(yè)界的危險(xiǎn)是，競爭可能不會(huì)直接把你擊倒，但是會(huì)慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會(huì)，直到你變得無足輕重”?！钡撬终f，在當(dāng)今的市場(chǎng)，老資格的優(yōu)勢(shì)幾乎是無關(guān)緊要的。 　　特別是達(dá)韋尼，他認(rèn)為，商界正處在一個(gè)風(fēng)云變幻，充滿“激烈競爭”的時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都隨時(shí)面臨被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。例如，在80年代，占有市場(chǎng)份額成為商界長期追求的目標(biāo)。美國哈佛商學(xué)院的理查德他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵(lì)別人，讓別人跟自己走。對(duì)于那些有才干但沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮的年輕人要大膽地用。 　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢(shì)。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運(yùn)作?！　? 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。該員工每年本來選定某個(gè)月份休假的，但他忽然改變了這種習(xí)慣。所以，你也別猜測(cè)過頭了。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問：“怎么還沒有完成？”而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切地拍拍對(duì)方肩頭，以示鼓勵(lì)。向員工提出工作要求時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時(shí)候需要，同時(shí)也要讓員工明白自己要完成的任務(wù)和要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。例如不要對(duì)員工說“我現(xiàn)在就要你做這件事。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是“迎合”，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問。在必要的場(chǎng)合，你也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn)，只要你從工作出發(fā)，擺事實(shí)，講道理，領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的。 　　下級(jí)跟上級(jí)說話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴尽！边@種評(píng)論不涉及具體問題，留有余地。 　　上級(jí)同下級(jí)說話時(shí)，不宜作否定的表態(tài)：“你們這是怎么搞的？”“有你們這樣做工作的嗎？” 　　在必要發(fā)表評(píng)論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。所以，不要以為是小節(jié)，純屬個(gè)人的習(xí)慣，不會(huì)影響上下級(jí)的談話。 　　因此，上下級(jí)之間的講話，上級(jí)要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級(jí)的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對(duì)待下級(jí)。上下級(jí)之間的交談技巧一般說來，人們?cè)谂c自己同等級(jí)、同層次的人講話時(shí)，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會(huì)比較自然、大方。 ，主動(dòng)與員工交談。 ，加深對(duì)員工職責(zé)的了解。 ，并諮詢他們的意見。 。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70％，如果小于60％則很危險(xiǎn)，低于50％就是不合格；②溝通過程是汲取智慧的過程。 　　公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。 　　公正意味著秩序上的公正。 　　由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人?！彼?、要注意授權(quán)以后的信任 　　授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當(dāng)突出的。 　　著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。 　　作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感。