萬科對流程管理的解讀[1]1(文件)
【正文】 流程管理會影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。2008年，華為公司申請的專利是全世界第一。一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化對于集團(tuán)公司來講，非常重要，是降低成本、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的做法。所以，流程管理不是越精細(xì)越好，要根據(jù)情況，該精細(xì)的就精細(xì)，該粗放的就粗放。所以，業(yè)務(wù)人員參與流程管理工作不是額外的工作任務(wù)。8）流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務(wù)部門不需要參與 流程管理的職責(zé)屬于運(yùn)作流程的業(yè)務(wù)部門。流程管理還有其它重要目的：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度、成本/ 費(fèi)用、速度等。通常情況下，有了制度還需要流程來實(shí)現(xiàn)制度的要求。12）流程管理只對事務(wù)性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層經(jīng)理不需要參與流程管理。事務(wù)型流程是完成設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等工作。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃后，要明確戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的，哪些業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行再造或優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 流程管理強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做完”，“不把問題流到下游去”，“第一次把事情做對的成本最低”。 完整地完成一個(gè)較大規(guī)模的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造或流程優(yōu)化項(xiàng)目，從問題的界定、數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問題的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改進(jìn)方案到試點(diǎn)，通常需要幾個(gè)月時(shí)間。所以，通過流程管理來解決問題，速度不一定慢。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。流程越復(fù)雜，IT系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。知識管理要真正落實(shí)到工作中，也要落實(shí)到流程運(yùn)作中，在流程環(huán)節(jié)中運(yùn)用知識、形成新知識。20）流程管理由各個(gè)部門的人員按照設(shè)計(jì)執(zhí)行就行了，不需要組成一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)，不需要流程負(fù)責(zé)人 復(fù)雜的流程管理需要一個(gè)由流程負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)的流程團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作流程，進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)、流程的持續(xù)改進(jìn)、流程團(tuán)隊(duì)成員的績效管理、新成員培訓(xùn)等工作。但是，復(fù)雜的流程優(yōu)化工作、涉及到組織結(jié)構(gòu)變化的流程再造項(xiàng)目、跨部門的流程管理工作，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持才能完成。 集團(tuán)的流程管理部門可以定期評估流程運(yùn)行的情況、KPI的狀況，提出改進(jìn)意見。流程管理也不適合用于項(xiàng)目管理工作、24）萬科從歷史上講，更注重人治，所以從文化上，不太適合流程型文化 在歷史上，萬科的發(fā)展依靠是職業(yè)經(jīng)理人的激情、理想、個(gè)人主觀能動(dòng)性，注重“人治”。我們需要業(yè)務(wù)人員加入到流程團(tuán)隊(duì)中，科學(xué)設(shè)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)“寫”與“做”的一致，不斷優(yōu)化流程來更有效地工作，加強(qiáng)流程執(zhí)行的管理。當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜性超越團(tuán)隊(duì)的能力后，就需要流程管理了，把團(tuán)隊(duì)合作的工作流程明確、規(guī)范地描述出來，避免猜測、誤解，降低內(nèi)部交易成本。流程管理可以有效地對重復(fù)性的工作進(jìn)行管理，通過明確流程的目的、客戶需求、輸出、過程管理、輸入等的管理，提高流程的效率。流程團(tuán)隊(duì)還要持續(xù)對流程運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控、持續(xù)改進(jìn)。21）流程管理離開領(lǐng)導(dǎo)的支持，也可以推動(dòng) 有些流程管理工作，由流程小組就可以完成，不需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。19）流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理 流程管理是關(guān)于如何組織工作以獲取結(jié)果，需要制訂KPI來衡量流程運(yùn)作的有效性。18）流程管理與知識管理是兩個(gè)不同的東西，沒有關(guān)系 流程管理和知識管理要緊密結(jié)合起來，兩者才能發(fā)揮更大作用。其它流程，例如，學(xué)習(xí)流程、主管與員工的1：1工作回顧流程，也不需要IT系統(tǒng)。KERP等信息系統(tǒng)可以很好地集成流程、使流程自動(dòng)化、提升流程管理的效率。對于由流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的流程持續(xù)改進(jìn)或流程更新，可能幾天就完成了。15）流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團(tuán)隊(duì)的高效合作？流程管理通過明確界定流程的活動(dòng)步驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責(zé)、各個(gè)活動(dòng)的輸出和輸入的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)等，使流程可視化和透明化，并在流程運(yùn)營中不斷持續(xù)改進(jìn)，促使流程運(yùn)營中各個(gè)崗位的高效合作、不把問題流到下一步，使流程團(tuán)隊(duì)成為高效合作的團(tuán)隊(duì)。另外，除了事務(wù)性流程，還有決策流程，高層經(jīng)理也要參與這些流程的運(yùn)作。13）流程管理與公司的戰(zhàn)略無關(guān)，只是解決運(yùn)作問題，高層經(jīng)理不需要參與 流程管理的重點(diǎn)工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。有時(shí)候，決策型流程的管理對企業(yè)的經(jīng)營管理影響更大，例如，戰(zhàn)略管理中的季度回顧和調(diào)整流程、月度的經(jīng)營例會流程、投資決策流程。11）流程管理是管理業(yè)務(wù)運(yùn)作的步驟，只要有流程運(yùn)作的步驟次序正確就行了 流程的執(zhí)行步驟是流程管理的重要部分，但只是一部分內(nèi)容。簡單的制度也可能包括簡單的實(shí)施步驟。流程崗是流程管理的專業(yè)人員，掌握流程管理的方法論和工具，負(fù)責(zé)一線公司整體流程體系的管理和協(xié)調(diào)，作為專家也幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程優(yōu)化工作。流程崗作為流程管理的專家，可以參與、幫助流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。7） 參與流程管理工作是在日常運(yùn)營工作之外的額外的工作任務(wù) 流程運(yùn)營本身就是業(yè)務(wù)運(yùn)作，是把業(yè)務(wù)活動(dòng)作為流程要運(yùn)作?！熬妗笔歉鶕?jù)客戶的關(guān)鍵需求，平衡質(zhì)量與成本（性價(jià)比），消除浪費(fèi)，高效率地完成任務(wù)。同一個(gè)流程的運(yùn)作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。參與各方不需要當(dāng)心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。流程管理也需要由流程團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。經(jīng)驗(yàn)證明，超過一半的報(bào)批報(bào)建通不過原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程問題，產(chǎn)生的報(bào)批報(bào)建材料不符合政府要求。流程管理可以對不同層次流程（15級）采取不同的管理方法，可以對高層次流程進(jìn)行較規(guī)范的管理，而對詳細(xì)流程進(jìn)行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框框，等到流程成熟后再更規(guī)范地管理。地產(chǎn)開發(fā)流程，從獲取土地到產(chǎn)品決策、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)的順序，流程管理發(fā)揮的作
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