【正文】 料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等?？傊麄兓ハ嘀肛?zé)，沒完沒了，但對(duì)品質(zhì)改善，完全沒什么貢獻(xiàn)。 第二步：研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法： 如果我們把以上數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為百分比及利用Pareto圖表表達(dá)，便發(fā)覺紙粉多占47%、%、%、過底14%和油墨霧散6%等。 第三步：找出各種原因： 通過腦震蕩方法，各員工提出了各樣原因，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機(jī)器缺乏保養(yǎng)、噴粉過多等。并提供在職訓(xùn)練給在職機(jī)長(zhǎng)，令他們能達(dá)到應(yīng)有水平 －鼓勵(lì)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。譬如物料入倉(cāng)及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。當(dāng)所有問題解決后，再訂新目標(biāo)，譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低，提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等。在第四步，我們可以制定各項(xiàng)守則和管制表(ControlChart)作監(jiān)察。當(dāng)然，我們可以利用「七步驟方法」來解決以上問題。再加上每家公司都要管理上千個(gè)員工，花費(fèi)當(dāng)然不少。老實(shí)說，「6Sigma」并不是什么驚天動(dòng)地的新品質(zhì)管理產(chǎn)品。當(dāng)「6Sigma」出現(xiàn)后，自然會(huì)有其它更成功的例子，如「8Sigma」、「10Sigma」、「12Sigma」等相繼出現(xiàn)?！?Sigma」的精神在于「完全優(yōu)質(zhì)管理」(TotalQualityManagement)，而TQM的推動(dòng)力就是時(shí)常掛在口邊，知易行難的；上下一心、團(tuán)隊(duì)精神、全面參與、上下溝通、品質(zhì)控制和「客戶完全滿意」(TotalCustomerSatisfaction)等技巧?，F(xiàn)在我們要清醒一下，該用什么方法來面對(duì)此一新挑戰(zhàn)呢？再者，一些未有取得ISO9000的公司，必須在品質(zhì)管理上急起直追，否則便和新時(shí)代脫節(jié)兩代了?？偟膩碚f，我們必須改善品質(zhì)，來達(dá)到客人的要求，才能在市場(chǎng)上立足。一則我們可以炫耀我們的品質(zhì)，增強(qiáng)客戶信心，并吸引更多客戶。它其實(shí)是「完全優(yōu)質(zhì)管理」(TotalQualityManagement)的延續(xù)。繼ISO9000的品質(zhì)要求后，「6Sigma」的品質(zhì)要求出籠。），便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費(fèi)。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有關(guān)方法等。例子二：在咭書盒板上，時(shí)常有剝膠水現(xiàn)象，其中問題不外乎：用錯(cuò)膠水，膠水分量不當(dāng)，工人擦膠水不正和切書時(shí)切得過多所致。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。如果錄得每印二千張便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù)） iv）機(jī)械： －制定時(shí)間表，定期為機(jī)器保養(yǎng)，清洗和加油或換零件等，各項(xiàng)工作均記錄在案及由上級(jí)核實(shí) －制定品質(zhì)管制表(Control chart)，監(jiān)察機(jī)器運(yùn)作情況 第五步：檢查效果利用第二、三步方法，收集生產(chǎn)資料并分析，與未改善前的資料相比，是否得到改善，或者某些地方放錯(cuò)重心，以致改善不明顯等。 第四步：計(jì)劃及制定解決方法 i）方法： －制定表格，記錄及監(jiān)察定時(shí)清洗膠布 －制定表格，記錄何時(shí)攪墨一次 －制定每印多少?gòu)埍阋獧z查一次，如果每500張檢查一次不足，便要求正、副機(jī)長(zhǎng)都要負(fù)責(zé)檢查，形成每250張檢查一次，如有問題，立即改善，甚至停機(jī)清洗膠布 當(dāng)然，由于科技進(jìn)步，一些監(jiān)察品質(zhì)的儀器皆可采用。如果我們能夠一下子解決紙粉問題，便差不多解決一半的控訴。 第一步：尋找問題： 在所有控訴上，我們可以分類為以下各種原因。相反，采購(gòu)部亦控訴貨倉(cāng)部?jī)?chǔ)存紙張不良，并非采購(gòu)不當(dāng)。所謂PDCA周期(PlanDoCheckActCycle)，就是： ?計(jì)劃實(shí)驗(yàn)(Plan the experiment) ?實(shí)行(Do itperform the experiment) ?檢查成效(Check the result of the experiment) ?制定方法(Act according to what you observed) 當(dāng)PDCA cycle和「七步驟方法」結(jié)合，便是： Plan 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大體而言，PDCA是不斷循環(huán)，令到品質(zhì)不斷改善，以達(dá)到「不斷改善」（Continuous Improvement）的目的，從而達(dá)到「零缺點(diǎn)」的要求。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 第三步：找出各種原因(Identify possible causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質(zhì)管制表(Control chart)和魚骨圖表(Cause－and－effect diagram)，找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期「Plan（計(jì)劃）－Do（實(shí)行）－Check（檢查）－Act（制定）」，便成為「不斷改善（Continuous Improvement）的目標(biāo)?？偫ǘ?，他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理(Total Quality Management)為基石，并結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。前文所說，只是品質(zhì)管理發(fā)展和「6 Sigma」的定義。在生產(chǎn)成本節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認(rèn)為所謂「6 Sigma」其實(shí)只是口號(hào)，其中心還是「全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality Management)」再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計(jì)劃擔(dān)任高級(jí)顧問一職，在他的「World Class Qual