集團(tuán)化管理模式及優(yōu)勢(shì)(文件)
【正文】 性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)管理的目標(biāo)將重點(diǎn)關(guān)注對(duì)新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。在這個(gè)集團(tuán)化管理體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無(wú)人遵守，制度將無(wú)人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無(wú)人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過(guò)去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。由于集團(tuán)化管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間很短，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問(wèn)題。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門(mén)之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等，這些都是常見(jiàn)的問(wèn)題。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門(mén)職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值?！ ⊥ǔ＜瘓F(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持四個(gè)方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團(tuán)整體的發(fā)展問(wèn)題和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)控制主要是解決一個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)主要解決整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問(wèn)題，通過(guò)創(chuàng)造集團(tuán)獨(dú)特的母合優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的價(jià)值最大化，職能支持主要是通過(guò)集團(tuán)總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱(chēng)其為“集成的管控體系”?！ ⌒б姹O(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團(tuán)的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型子公司的管理重點(diǎn)主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值。 扶持型：集團(tuán)的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來(lái)作為目標(biāo)了，而是將管理重點(diǎn)放在子公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建設(shè)上?！ ×?、復(fù)合型管控模式 對(duì)于多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，可能會(huì)面臨來(lái)自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對(duì)于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會(huì)建議采用復(fù)合
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