【正文】 ___________________________________________________________________________________________目標三：2002年六月前完成GMP認證。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。制定符合SMART原則的目標【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。所謂“有備無患”，制定目標時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后一個月內(nèi)完成。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題?！景咐咳谓?jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；…… 同行業(yè)公司的支持；在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)?！咀詸z】對照以上所講的設(shè)定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突”幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程?！昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額15%”，一分店店長說。在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。看不到對自己有利的前景，員工們不會有太多的熱情。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標進行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標的修改、確認。（2）對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦?？偟膩碚f，中層經(jīng)理應(yīng)當在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標。解釋目標所能帶來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益?！靶≮w，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。激勵政策： 超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。激勵標準：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵。充分授予下屬為達成目標所必需的職權(quán)。由于工作能力、經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進行化解的方法?！拘牡皿w會】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________42 / 42。在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設(shè)定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應(yīng)的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。（3）輔導(dǎo)。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準備提供幫助和支持。由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準，所以，在制定目標時，下屬一般來說會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。（2）銷售員乙　目標：全年銷售額達到30萬元。（1）銷售員甲目 標：全年銷售額達到50萬元。中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了?？梢韵蛳聦僭敿毜亟忉屩贫稠椖繕?，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力?！景咐繂T工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。對工作目標無所謂有些員工對你為他設(shè)定的目標覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標，所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。顯然，向下分解目標遇到了阻力……”二分店、三分店的店長也強調(diào)本店的困難?！景咐俊平?jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點?！颈局v重點】 來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。確定目標完成的日期并對目標予以書面化 有一定的預(yù)算保證；【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有：解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行?！景咐咳谓?jīng)理的目標得到了上司的確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應(yīng)的部門目標。【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標失敗。第17講 設(shè)定目標的七個步驟沒有制定好目標的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特征。對于第一種情形，制定目標時就無經(jīng)驗可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。給下屬制定目標時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。這是通知不是目標。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。 表161 根據(jù)SMART原則對工作目標的評價開 發(fā)設(shè) 計發(fā) 送修 正完 成訓(xùn) 練制作出生產(chǎn)出銷 售編寫出檢驗出執(zhí) 行解 決提 高研 究達 到降 低維 持運 輸修 建出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。A——可接受的(Acceptable)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應(yīng)；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。符合SMART原則的目標才是好目標。因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊——團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標。例：區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品C容易