【正文】 輔導與反饋沒有反饋和輔導就沒有目標管理。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。情形一：經(jīng)常下指示。關(guān)注結(jié)果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。4凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標一致了。4與高層目標一致是一件十分困難的事。情形三：“征求意見式”。常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。目標管理的特征目標管理可以幫助你從中選取對于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標，這1—3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就可以達成。提示如果不設(shè)定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關(guān)系。目標統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的?！颈局v重點】目標管理的好處目標管理的特征目標管理的難點由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關(guān)或無助的現(xiàn)象。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關(guān)。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導、輔導和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導。激發(fā)主動性提示目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情；事先設(shè)定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達成目標”。提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效逐層下達指標。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題?？珊饬磕繕斯芾碇?，所設(shè)定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。4目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結(jié)果的重要性決定的。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標進行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。情形二：事先設(shè)定，以目標的達成情況作為評估標準。目標與高層一致關(guān)注結(jié)果與績效考核的關(guān)聯(lián)性目標管理的難點這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。他們一參與，肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。不能達成共識另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設(shè)定的工作目標。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進行細微的對比。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹目標管理的好處及特征。沒有制定好目標，一般有以下幾個原因：所謂目標是為了達到目的所采取的步驟?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。定量目標和定性目標的問題定量目標◆ 銷售額的增長 ％ ◆費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達到 ％定性目標◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）特別是工作的標準以及如何考核的問題?！臼吕咳肆Y源部經(jīng)理的目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度?！繕斯芾碓瓌t。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。第二，來客接待。這些工作職責分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。1. 分清主目標和次目標分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。提示中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應(yīng)該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。下面來看一位銷售經(jīng)理所面臨的問題：短期內(nèi)增加推廣活動，以增加銷售業(yè)績。減少銷售費用不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。1. 目標系列根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列：例：某公司營銷組織的目標系列是：2. 部門目標與高層目標的錯位在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目B。3. 部門目標必須與高層目標一致部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務(wù)于組織總的短期目標及長期目標。（1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而制定目標，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。1. SMART原則制定目標應(yīng)該符合SMART原則。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。T——有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。制定符合SMART原則的目標要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包2002年1月9日正式推出明 白知 道有效地成 為認識到實 現(xiàn)合理的精確地今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。具有挑戰(zhàn)性也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進行掌握，一定要適當掌握分寸，區(qū)別對待。去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________