【正文】 產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……價(jià)值滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確的控制勞動(dòng)生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開發(fā)了《海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對各單位進(jìn)行排序，當(dāng)日未完成計(jì)劃值，單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警（顯示藍(lán)色），這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研分析，及時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。① 物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的得供相遇共同計(jì)劃，最大限度的縮短了采購周期。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業(yè)庫存各個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水庫”，企業(yè)按照計(jì)劃為庫存采購，而在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會因?yàn)楦鞣N原因?qū)е乱欢ǖ膸齑?，這樣積累下來，企業(yè)的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。② 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場份額，降低商品流通過程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離銷售。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。管理工作總賬及公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制?！叭齻€(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表?！?E”為每天、每人、每各方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。管理員日清帳，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不管提高受控率。（2） 工藝日清。（4） 物耗日清。（6） 文明生產(chǎn)日清。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域商的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。“5W3H1S”是：（1） WHAT:何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何時(shí)（3） WHEN：問題發(fā)生在何時(shí)（4） WHO：問題的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（4） 自清。（6） 審核。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報(bào)公司副總經(jīng)理。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)成價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強(qiáng)。完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，是海而形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)職能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應(yīng)得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。（5） 考核。由車間主管、職能巡檢員每兩小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。OEC的運(yùn)行程序“日日清”的運(yùn)行分三段九步。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。（7） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。（5） 生產(chǎn)計(jì)劃日清。（3） 設(shè)備日清。區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。另一部分是職能人員