研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立(文件)
【正文】 化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。9為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計(jì)課皆屬研發(fā)部，但工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動(dòng)，不易掌握其工作行為，因此績效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機(jī)型之開發(fā)、舊機(jī)型之改良、依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更等三項(xiàng)，若以工作量而言，在此三項(xiàng)工作中，又以「舊機(jī)型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更」兩項(xiàng)為大宗，因此績效效標(biāo)的選用必須多加注意。另外，顧客抱怨次數(shù)、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標(biāo)。四、改善目標(biāo)設(shè)定方式部門目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)公司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可增進(jìn)對(duì)其他部門目標(biāo)的了解，有助于厘清各個(gè)部門在達(dá)成組織目標(biāo)過程中所扮演之角色。12正式之年度績效考評(píng)時(shí)間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實(shí)施兩次年度考評(píng)，每次考評(píng)所涵蓋之時(shí)間范圍為六個(gè)月，分別為當(dāng)年一至六月、七至十二月。(1)目標(biāo)管理(40%)考評(píng)期間各目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率，乘以各項(xiàng)目標(biāo)之分?jǐn)?shù)，將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總后即為第一部分之總分?？己隧?xiàng)目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn)練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。(2)各課之管理人員：由其上級(jí)主管評(píng)核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課長考評(píng)，課長之績效由研發(fā)部副總考評(píng)。(2) 年度績效考評(píng)：年度考評(píng)之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若暫時(shí)無法調(diào)薪，也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將形同具文，不但無法達(dá)到激勵(lì)員工之效果，還可能產(chǎn)生員工士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。(三)實(shí)例說明以研發(fā)部設(shè)計(jì)課為例公司之目標(biāo)為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」，在公司目標(biāo)設(shè)定完成后，即根據(jù)此目標(biāo)訂定部門目標(biāo)。1. 年度績效考核分別于七月及一月實(shí)施年度績效考核，考核的項(xiàng)目除了上述考評(píng)期間目標(biāo)管理所設(shè)定之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，以及員工行為與職能的評(píng)估項(xiàng)目外，還包括出勤狀況、員工之獎(jiǎng)懲紀(jì)錄等?？冃Э己私Y(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設(shè)計(jì)課內(nèi)之工程師連續(xù)兩年之績效考評(píng)結(jié)果皆為優(yōu)等以上，將有機(jī)會(huì)獲得升遷之機(jī)會(huì)。采用多元之績效指標(biāo)，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結(jié)果有效地與獎(jiǎng)懲辦法相互連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但實(shí)際上可改善個(gè)案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機(jī)制外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，以利于知識(shí)的分享，因此當(dāng)個(gè)案公司逐漸走向以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的工作模式時(shí)，績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。然而，個(gè)案公司并沒有關(guān)于此類之辦法，因此若欲將職級(jí)的概念加入績效考評(píng)辦法中，便必須先建立公司人員職級(jí)或職等之分類，才能依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。員工行為的改變是緩慢漸進(jìn)的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠(yuǎn)之眼光，對(duì)公司往后的發(fā)展才能產(chǎn)生正向的助益。目標(biāo)管理與績效考核—企業(yè)與員工雙贏的考評(píng)方法，臺(tái)北：日正企管顧問股份有限公司?？冃Ч芾砼c績效評(píng)估，臺(tái)北：華泰文化事業(yè)公司?？冃Ч芾碇贫戎\斷與建議—以A 公司為例：第七屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。策略性人力資源管理，臺(tái)北：揚(yáng)智出版社?？冃Ч芾?，臺(tái)北：世臺(tái)管理顧問股份有限公司。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.14 / 14。工作分析與職務(wù)說明書之應(yīng)用—以S 公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。工作分析之運(yùn)用—從工作說明書到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之建立：第六屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)?？冃Э己伺c輔導(dǎo)實(shí)務(wù)，臺(tái)北：清華管理科學(xué)圖書中心。人力資源管理的12 堂課，臺(tái)北：天下文化。有效實(shí)施目標(biāo)管理之方法，臺(tái)北：日正企管顧問股份有限公司。員工績效調(diào)薪評(píng)估量表之建立—以C 個(gè)案公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。績效評(píng)估的正確與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評(píng)者本身是否具備考核能力(例如對(duì)工作與受評(píng)者的了解)等都會(huì)影響績效評(píng)估的有效性，這些都是公司在作考評(píng)時(shí)必須注意之處。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當(dāng)然無法反映員工之能力差異與實(shí)際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對(duì)于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的影響。本研究之目標(biāo)為建立研發(fā)部之績效指標(biāo)與績效考評(píng)制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對(duì)部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計(jì)，例如各項(xiàng)績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對(duì)于組織績效亦有正向之影響。此外，在公司財(cái)務(wù)狀況許可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)課之年度績效考核表內(nèi)容請(qǐng)參閱附件。部門之初步目標(biāo)訂立完成后，于月會(huì)中提出，各部門主管檢視目標(biāo)中與其它單位有關(guān)之部分，提出需其它相關(guān)單位支持之處，或?qū)ζ渌块T之目標(biāo)有疑議時(shí)可提出共同討論。若未能達(dá)成
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