從責(zé)任會計到業(yè)績管理(文件)
【正文】 有業(yè)績管理最后落到實處的核心。業(yè)績考核需要回答四個問題： 應(yīng)該在哪些方面做貢獻? 在這些方面應(yīng)該做多大的貢獻? 是否已經(jīng)做出了貢獻? 做出貢獻以后有什么樣的結(jié)果或者有什么樣的報酬、獎勵? 這些問題每一個都很難，最難的是后面兩個問題。第二個難題就是在報酬大小的確定上，既要按業(yè)績付酬，報酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。什么是勞勞就是企業(yè)每個人創(chuàng)造的業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好，員工報酬越好呢?條件之一是:員工報酬是員工業(yè)績的函數(shù)，員工業(yè)績必須與公司業(yè)績一致。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔(dān)較大風(fēng)險的管理者以及一線生產(chǎn)工人(計件工資制)。適用于環(huán)境季度不穩(wěn)定和愿意承擔(dān)很大風(fēng)險的管理者。適用于不愿承擔(dān)風(fēng)險的管理者和較低層的管理者。 A1為某類業(yè)績的報酬系數(shù) w1某類業(yè)績權(quán)重 x。然而，由于財務(wù)業(yè)績是過去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式，如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績標準已經(jīng)確定，就需要就此設(shè)定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和貢獻業(yè)績，并與業(yè)務(wù)單元和個人的報酬相聯(lián)系。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來很容易，因為公司一級是很難了解真正原因的。解決這個問題的根本途徑在于考核指標的盡可能量化。 (四)業(yè)績考核。如果人都穩(wěn)不住，沒有優(yōu)秀的人進來，這個部門就不可能有信譽。從這個意義上說，公司不妨把財務(wù)目標淡化一點，一個企業(yè)如果能夠長遠發(fā)展其實很簡單，如果你把所有的錢掙過來能養(yǎng)住最一流的人，這個企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。 學(xué)習(xí)與成長目標。從利潤上看，毛利高營業(yè)利潤低的原因在于銷售費用、管理費用、財務(wù)費用一大堆。這個業(yè)務(wù)管理程序包括許許多多的方面。與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動力成本低
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