從供應鏈管理的角度看sp的管理(文件)
【正文】 對于電信產業(yè)短短數十年的SP產業(yè)應該具有很強的借鑒意義。主要是采取6個步驟（1） 清楚掌握供應商的情況；（2） 化解競爭關系，創(chuàng)造合作機會（3） 監(jiān)督管理供應商（4） 培養(yǎng)供應商的技術能力（5） 有選擇地加強與供應商之間的信息共享（6） 與供應商攜手合作，共同提高豐田公司認為他們對于供應商的了解程度應該相當于供應商對自己的了解程度。SP想法設法脫離移動的管理與監(jiān)控，移動則使盡渾身解數來規(guī)范SP的行為，最終兩者都陷入了“審美疲勞”。（二）“化解與消除”是供應鏈管理的關鍵也是SP管理的本質；豐田公司的任何產品（類似移動業(yè)務的運營）都不只是鎖定一個供應商，兩家公司都會開發(fā)23家供應商。豐田公司也鼓勵競爭，但是前提是必須得到現有供應商的支持。從而使得SP為了競爭不擇手段而導致利潤攤薄，最后不得以通過違規(guī)來實現公司的正常運營。公司設計了嚴密的系統(tǒng)，對供應商的管理工作進行評估，為他們制定目標，并時刻關注其表現。最好還會給出評語，比如“表現出色，再接再厲”等。中國的移動運營商更多的是以一種強勢的省份對SP進行硬性管理。從這個意義上說：中國的移
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