【正文】 求的程度。將非財務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價體系，能比單一使用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)更快、更直接地反映管理行為的效果，能更好衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來“未來”經(jīng)濟(jì)影響。它主要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客盈利分析等方面對企業(yè)的現(xiàn)在及未來潛在發(fā)展能力進(jìn)行評價。第三，學(xué)習(xí)與成長角度。業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。集團(tuán)整體財務(wù)管理分析，企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提升集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造能力。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。當(dāng)管理總部對批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財務(wù)公司。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。（2）間接融資，在間接融資下，資本融通是通過金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。目前，中國企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。J、簡述投資政策及其內(nèi)容。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場?！　、簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。當(dāng)該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。預(yù)算管理具有以下基本特征（1）戰(zhàn)略性，盡管預(yù)算是對年度經(jīng)營計(jì)劃的財務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營計(jì)劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景。具體為：第一，通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；第二，通過有效激勵（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎勵計(jì)劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（4）全員性，預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與。預(yù)算組織體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)；從實(shí)際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權(quán)都應(yīng)落在集團(tuán)總部手中，由這一權(quán)威組織進(jìn)行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預(yù)算的執(zhí)行層則由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施，輔以對策的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，監(jiān)督權(quán)則由更為獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來行使，從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。　　J、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提?！　、跨國公司對外直接投資的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：（1）傳統(tǒng)動因；1）獲得生產(chǎn)資源；2）開拓新市場；3）提高效率；（2）戰(zhàn)略性動因。因此，在進(jìn)行財務(wù)報表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營活動，從業(yè)務(wù)和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。如果報表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來確定，同時也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。（4）確定資本投資方式，母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時，根據(jù)需要確定是直接分配資本，還是直接分配資本額度，間接分配資本。并購支付方式主要包括以下幾種。同時依據(jù)國外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。在簽約時，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。（3）財務(wù)的經(jīng)營功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化。并購是兼并和收購的合稱。企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性?；谄髽I(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價值運(yùn)動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動個體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。所謂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。（3）財務(wù)控制制度，財務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。（2）集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財務(wù)理念與管理文化。Q、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。（2）財務(wù)決策制度，財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。（2）在財務(wù)管理目標(biāo)上無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。在財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，對目?biāo)公司的價值最初合理的估測。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Q、企業(yè)財務(wù)運(yùn)作的主體？企業(yè)財務(wù)運(yùn)作以企業(yè)經(jīng)營者和所有者為主體。Q、企業(yè)財務(wù)的功能及體現(xiàn)的目標(biāo)？（1）財務(wù)的經(jīng)濟(jì)功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是產(chǎn)值最大化。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。（4）賣方融資方式，賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（3）杠桿收購方式，杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。（3）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算，在確定了資本分配對象后，總部需要對投資預(yù)算單位進(jìn)行資本分配。L、論述怎樣建立以資金管理為中心的財務(wù)管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預(yù)算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實(shí)行資金的高度集中管理加（4）堅(jiān)持市場導(dǎo)向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購”加強(qiáng)原材料儲備管理，堅(jiān)持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（5）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理（6）實(shí)行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（7）建立企業(yè)流動資金和自動補(bǔ)償機(jī)制（8）及時清償債務(wù)、付清貸款（9）加強(qiáng)資金的日常管理工作。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計(jì)準(zhǔn)則的要求，無偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操縱情形。L、利用財務(wù)報表進(jìn)行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。J、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。J、簡述預(yù)算控制的衡機(jī)制。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。J、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 “相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等?！　、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。J、簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分，基于財務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。整體分析側(cè)重于對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問題等進(jìn)行分析。J、簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程？答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個階段。員工學(xué)習(xí)與成長角度的評價是基于這樣一個事實(shí)，即人力資本是企業(yè)最重要的資源，而要提升人力資源，必須強(qiáng)化員工的學(xué)習(xí)與成長。第二，內(nèi)部作業(yè)流程角度。非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。主要涉及的評價指標(biāo)有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等。第三，盈利能力。如果公司現(xiàn)金流充足，則能保證如期償還短期債務(wù)；反之，如果公司現(xiàn)金流短缺，則可能會出現(xiàn)短期償債危機(jī)。一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括四個方面，即：償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和成長能力。企業(yè)集團(tuán)作為法人聯(lián)合體，集團(tuán)下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品（或產(chǎn)品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用（尤其是非財務(wù)資源，如派出人員的管理人員素質(zhì)和能力、產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔(dān)保額）等各種業(yè)績影響不同，而存在較大的業(yè)績差異，集團(tuán)總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價其業(yè)績結(jié)果，將是非常復(fù)雜的問題。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內(nèi)部各子公司之間，關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價的復(fù)雜性，使得集團(tuán)內(nèi)部“業(yè)績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì)對未來管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵的目的。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。J、簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。（2）保守型融資戰(zhàn)略，與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本