【正文】 身無(wú)法控制的客觀因素造成的 公司的發(fā)展階段初期，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷 公司成立時(shí)間短，尚未形成有利于高技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化 缺少品牌效應(yīng) B公司發(fā)展現(xiàn)實(shí)與員工的期望之間存在偏差 資源瓶頸 由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨 資料來(lái)源：內(nèi)訪與分析 是否存在最優(yōu)的組織模式？ 組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī) 效。相比之下，賺錢(qián)是次要的問(wèn)題。 雇員＝孩子 特點(diǎn)：理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從。 兩種模式將帶來(lái)不同的結(jié)果。 權(quán)力集中；上級(jí)的集中控制，限制了下層經(jīng)理實(shí)施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。 A公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)、客戶(hù)的溝通和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，雖有考慮，但沒(méi)有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來(lái)計(jì)劃 /B公司組織機(jī)構(gòu) / 董事 會(huì) 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓(xùn) 市場(chǎng)銷(xiāo)售部 業(yè)務(wù)拓展 教學(xué)管理 研究開(kāi)發(fā) 人事部 行政部 財(cái)務(wù)部 信息服務(wù) 外包 咨詢(xún)監(jiān)視 ?與高科技公司相比，同時(shí)就 B公司現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級(jí)過(guò)多 ?容易導(dǎo)致信息傳遞不暢 ?不利于啟動(dòng)和靈活組合資源 ?容易滋生等級(jí)觀念 ?以部門(mén)為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶(hù)為中心的要求 ?不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 B公司目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)： 目前 B公司公司的剛性結(jié)構(gòu)，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機(jī)制能使員工能夠向公司最需要人才的任務(wù)上流動(dòng) 。 夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 低 指揮原則比例 高 培育支持型 指揮指導(dǎo)型 授權(quán)型 操縱型 要想使 A公司的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問(wèn)題和不正常的問(wèn)題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無(wú)法發(fā)現(xiàn)的： 能否由企業(yè)控制 常見(jiàn)型 復(fù)雜型 過(guò)渡型 病態(tài)型 是 否 是否可預(yù)見(jiàn) =診斷和治療 是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開(kāi)崗位，公司也就完了。傷害員工的自尊心。 部門(mén)是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體 部門(mén)間的交流有一定的制度和手段來(lái)完善。 部門(mén)有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺(jué)低人一等。隨著 Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。 A公司在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。 青春期 盛年期 拒絕創(chuàng)新 老化階段 解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問(wèn)題，使客戶(hù)公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段 處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化 學(xué)步期 5 領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力 =向心力 總經(jīng)理開(kāi)明，能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力 在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。 理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合， Max的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng) STAC的形象 對(duì)比： 海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得 Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將 Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。 認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷(xiāo)，和經(jīng)銷(xiāo)商溝通就是營(yíng)銷(xiāo)；銷(xiāo)售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色： 組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門(mén)。 幾位老總均出現(xiàn)過(guò)說(shuō)話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。 一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn) 高 助控原則比例 低 正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)圖，沒(méi)有頭銜，也不必有等級(jí)觀念。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿(mǎn)，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。想做這，想做那，最后一事無(wú)從。 惟命是從：?jiǎn)T工服從經(jīng)理的意見(jiàn)，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。 權(quán)力分散：權(quán)力分散增強(qiáng)了整個(gè)管理機(jī)構(gòu)的靈活性，能令行禁止。 公司內(nèi)部應(yīng)該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物”的觀念。 認(rèn)為員工希望通過(guò)自己的努力改變世界，使自己與眾不同。 成就感 缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性 在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過(guò)“事業(yè)感”來(lái)感召員工 ? 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才 ? 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作 ? 員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān) ? 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化 ? 公司業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng) ? 公司能有充足的資金開(kāi)展新的業(yè)務(wù) ? 低水平工資的持續(xù)期在一年以?xún)?nèi) 員工的價(jià)值觀 員工對(duì)公司對(duì)期望 通過(guò)增加”事業(yè)感“可以彌補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期的企業(yè)。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。 而且請(qǐng)記住 ， 不要做那些我不會(huì)去做的決定 。 ? 缺少真正激勵(lì)經(jīng)理層的動(dòng)力機(jī)制： 3年來(lái) ， 許多改善管理的好建議 、 想法沒(méi)有真正推行開(kāi)來(lái) ， 管理的語(yǔ)匯的現(xiàn)代化不能代表管理實(shí)踐的現(xiàn)代化 ， 這一問(wèn)題若不解決 ， 將引發(fā)員工對(duì)今后改革方案的 “ 虛無(wú)主義 ” 態(tài)度 。 C公司問(wèn)題的深層原因是它正處在目前的青春期發(fā)展階段 : 據(jù)我們觀察這一階段的企業(yè)通常會(huì)發(fā)生以下問(wèn)題： ? 在建立法制管理環(huán)境中舊人與新人產(chǎn)生矛盾； ? 創(chuàng)業(yè)者過(guò)于隨意改變規(guī)則 、 改變目標(biāo)和項(xiàng)目決策 、 改變授權(quán)； ? 職業(yè)經(jīng)理的正規(guī)化改革 ——特別是激勵(lì)考評(píng)體系的引入會(huì)遇到阻礙； ? 收入增長(zhǎng)放慢 、 集體和個(gè)人目標(biāo)的矛盾開(kāi)始難以調(diào)和 ， 人員提升速度放慢造成組織氣氛變壞； ? 對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)變和改革缺少足夠關(guān)注或找借口不顧； ? 開(kāi)拓型的職業(yè)經(jīng)理離去 ， 行政型和管家型的經(jīng)理掌權(quán) ， 創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力交接計(jì)劃受挫； ? 董事會(huì)內(nèi)部對(duì)下一階段發(fā)展意見(jiàn)不一 、 董事會(huì)與經(jīng)理班子的責(zé)任和職責(zé)分工不明； 盡管 C公司的董事會(huì)與管理層對(duì)以上提出的行業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段帶來(lái)的多數(shù)問(wèn)題都有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí) ， 并針對(duì)這些問(wèn)題準(zhǔn)備和已經(jīng)采取了一系列的改革措施 ， 但管理顧問(wèn)的參與將給 C公司改革的成功提供強(qiáng)