【正文】 8年 日本服裝零售渠道結(jié)構(gòu) 1998年 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?中高檔零售業(yè)市場發(fā)展前景良好 零售業(yè)類型 市場檔次 自有品牌份額 市場份額發(fā)展趨勢 百貨公司 連鎖時裝專門店 連鎖綜合商店 超市 /大賣場 郵購公司 獨立零售商 中高檔 中高檔 中檔 低檔 中低檔 高、中、低檔 中等 大 中等 大 中等 小 China－ co Consulting 華彩咨詢 34%8%10%7%13%28%24%41%8%8%13%6%1996年 20xx年預(yù)計 資料來源： OETH 百貨公司 連鎖專門店 獨立專門店 超市 / 大賣場 郵購 其他 獨立專門店 連鎖專門店 百貨公司 超市 / 大賣場 郵購 其他 ?中小型服裝零售商市場份額雖呈下降趨勢，但仍將保持一定規(guī)模 歐洲 服裝 零售 渠道結(jié)構(gòu)變化 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?服裝市場兩極分化為中高檔知名品牌和零售商自有品牌，服裝商總體市場份額下降 市場份額 發(fā)展趨勢 自己生產(chǎn)的比例 自己生產(chǎn) 發(fā)展趨勢 中高檔知名服裝商品牌 服裝商弱勢品牌 （中小服裝商） 零售商自有品牌 20~30% 30~40% 35~50% 20~40% 0~50% 0~20% 暫缺 歐美 日本 服裝商總體市場份額下滑 零售商自有品牌份額上升 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?基于市場狀況及 的戰(zhàn)略定位， 的目標(biāo)客戶群應(yīng)定位在三大市場的中高端客戶及中小型客戶 ? 中高端客戶在三大消費市場占有很大比例，且發(fā)展穩(wěn)定 ? 中高端客戶產(chǎn)品附加值高，價格敏感度低， 獲取利潤相對較高 ? 中高端客戶產(chǎn)品價格較高，能夠承受現(xiàn)有的配額價格 ? 在中高端客戶市場已有一定的客戶基礎(chǔ) 中高端客戶 ? 中小型客戶所處環(huán)境信息透明度相對較低，易于獲取相對穩(wěn)定而較高的利潤 ? 中小型客戶的產(chǎn)品通常差異化程度較高，價格敏感度相對較低 ? 集中中小型客戶的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，能夠進(jìn)一步獲得一部分成本降低帶來的收益 ? 中小型客戶由于服裝市場差異化的需求而將長期存在 中小型客戶 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了洛茲集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于洛茲集團(tuán)特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機(jī)制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺。 洛茲集團(tuán)的成功因素： ? 老總卓越的經(jīng)營意識與魅力 ? 戰(zhàn)略思考清晰 ? 多品牌策略 ? 多元化發(fā)展 ? 核心團(tuán)隊凝聚力強(qiáng) ? 控制有力 洛茲集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)調(diào)研的總體結(jié)論： – 洛茲集團(tuán)是在一個具有強(qiáng)烈開拓創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)能力和鮮明領(lǐng)導(dǎo)魅力的家族兄弟為核心的領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)始帶領(lǐng)下，本著先他人受益再自己受益、淡化家族氛圍的開放心態(tài)，銳意進(jìn)取，從嚴(yán)治軍，誠信經(jīng)營，從一個村辦小廠迅速發(fā)展成為擁有國際品牌、朝氣蓬勃的中國服裝行業(yè)新生力量。 洛茲集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)目前問題總結(jié)： – 公司運行機(jī)制： 靠人治而不是科學(xué)高效的現(xiàn)代管理機(jī)制運行 靠行政命令、個人權(quán)威、人際關(guān)系、管理制度共同作用達(dá)到管理的目標(biāo)，但這樣做的管理效率較低，牽制了領(lǐng)導(dǎo)者大量精力和注意力，同時管理基礎(chǔ)也無法形成 表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動組織 老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面 – 核心表象問題： 在人力資源管理上，沒有規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理有名無實，仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，因此在選、育、用、留這人力資源管理四大主要功能模塊發(fā)揮不出應(yīng)有的功效，激勵約束機(jī)制不夠，人才梯隊形成不起來，對發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力薄弱 在組織架構(gòu)上，目前組織架構(gòu)僵化，尚未搭建起與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能夠快速響應(yīng)市場變化的靈捷彈性的組織架構(gòu)形式，系統(tǒng)的市場研究功能缺位，計劃、執(zhí)行、檢核、反聵核心業(yè)務(wù)流程運行不暢，以致于執(zhí)行力與快速反應(yīng)能力較弱 在企業(yè)文化上，高層宣導(dǎo)與員工認(rèn)同上差距較大，核心價值觀尚未在公司內(nèi)形成普遍共識，等、靠、要的思維慣性較重，在工作上缺乏應(yīng)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，民企大鍋飯的現(xiàn)象較突出 …… 洛茲集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢 第三篇：洛茲的發(fā)展之道探析 China－ co Consulting 華彩咨詢 洛茲集團(tuán)可選擇的發(fā)展之路 產(chǎn)業(yè)鏈一條龍發(fā)展 溢達(dá) 華源 多品牌啞鈴型發(fā)展 NIKE DUNHALL LV CD 虛擬 運作 利豐行 外貿(mào)公司 洛茲的使命和愿景 China－ co Consulting 華彩咨詢 成功中間商的案例 — 利豐行 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行是香港最大的一家貿(mào)易公司 ? 提供從產(chǎn)品設(shè)計， 制樣直到運輸?shù)囊徽臼椒?wù) ? 成衣業(yè)務(wù)不投資于任何生產(chǎn)能力， 而是進(jìn)行跨國的供應(yīng)鏈管理， 甚至包括向工廠派駐生產(chǎn)管理人員 ? 建立強(qiáng)大的服務(wù)品牌 ? 產(chǎn)品包括成衣及耐用消費品 ? 在全球 37個國家建立了 64個辦事機(jī)構(gòu) ? 保證不斷搜尋價格更低而質(zhì)量更好的產(chǎn)品 ? 建立針對不同客戶進(jìn)行服務(wù)的小型業(yè)務(wù)單元， 現(xiàn)共有 60個業(yè)務(wù)單元 ? 20xx年營業(yè)額 32億美元，凈利 ? 全球有員工 4600人 經(jīng)營業(yè)務(wù) 環(huán)球網(wǎng)絡(luò) 管理模式 主要數(shù)據(jù) 利豐行 — 香港最大貿(mào)易公司 ? 業(yè)務(wù)單元完成客戶服務(wù)的所有流程， 在業(yè)務(wù)管理上如同一個個單獨的小企業(yè)， 擁有自主權(quán)， 激勵完全根據(jù)經(jīng)營業(yè)績 ? 公司總部控制財務(wù)， 資金由總部統(tǒng)一管理，信用證由總部批準(zhǔn)簽發(fā) ? 全球共有 350個客戶， 7500個供應(yīng)商 ? 20xx年全年營業(yè)額增長 53%， 其中 32%來自原有業(yè)務(wù)增長， 21%為收購業(yè)務(wù)帶來的增長 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的業(yè)務(wù)模式 — 供應(yīng)鏈管理 縮短交期措施 降低成本措施 紡紗 訂單 成衣生產(chǎn) 運輸 織布 染整 輔料生產(chǎn) 時間 五周前 兩周 三周 ? 出運前五周確定所有訂單細(xì)節(jié) ? 基于長期的信任， 能夠預(yù)訂未染的紗 ? 預(yù)訂織布及染整的產(chǎn)能， 出運五周前確定織染的細(xì)節(jié) ? 定制輔料 ? 將面輔料同時運至工廠 ? 將訂單分給多家工廠同時生產(chǎn) ? 集裝箱不必等到全部裝滿出運而是順序去各家工廠裝箱， 滿載后運到客戶的配送中心 ? 在韓國購買價格低廉的紗 ? 把紗運到臺灣織染 ? 在大陸采購輔料 ? 把面輔料運到泰國生產(chǎn)成衣 ? 集裝箱到各工廠分批裝運， 滿箱后出運， 從而減少等待拼箱的成本 提高 ? 靈活性 ? 回應(yīng)速 度 ? 小批量生產(chǎn) ? 最小訂單量 不投資而通過控制工廠 30%~70%的產(chǎn)量， 達(dá)到控制又不使工廠完全依賴自己的目的 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?利豐行的擴(kuò)張模式 — 通過購并其他貿(mào)易公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張 利豐行的年銷售額 [單位：億美元 ] 利豐行的主要并購活動 131718202332421995 1996 1997 1998 1999 20xx 20xx+22%. ? 1990年購買美國的企業(yè)工裝制造商 Cyrk 30%股份，1996年出售 ? 1995年購并英之杰采購服務(wù)公司，幫助利豐行擴(kuò)大了在歐洲及美國的客戶群 ? 1999年購并 Swire amp。 我們的目標(biāo)： – 清晰了解該項目的目的及期望； – 明確雙方角色和階段內(nèi)容； – 確定分工和溝通方式； – 組成一個項目工作小組 。 提交： – 《 洛茲集團(tuán)現(xiàn)行管理體系診斷報告 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要組織架構(gòu)與之適應(yīng)，這樣才能使公司具有使 “ 管理軟件 ” （戰(zhàn)略意圖、管理思想等公司靈魂）發(fā)揮出高效益的堅實載體。 在此步驟中，我們還將對集團(tuán)高中層干部進(jìn)行 《 總裁修煉 》 、 《 管理者技能培訓(xùn) 》 等系列課程培訓(xùn)，解疑洛茲干部在管理工作中的困惑和難題，提高高中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。堅持把發(fā)展員工作為人力資源管理的重心，而將考核及薪酬管理作為推動人力資源整體素質(zhì)上一個臺階的導(dǎo)向器。 我們將為洛茲集團(tuán)相關(guān)人員安排一次 KPI設(shè)計的培訓(xùn)，然后我們將邀請有關(guān)人員一同設(shè)計洛茲集團(tuán)的 KPI，并向決策層提交初步結(jié)果。 我們的目標(biāo)： – 加強(qiáng)集團(tuán)全員對此次變革的理解及支持； – 提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力 ， 用以保障； – 對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充 。 我們的目標(biāo)： – 完成使用者手冊 ， 以助行政需要及參考； – 交接所有與此項目相關(guān)的文件； – 確定后續(xù)工作計劃； – 將工作進(jìn)行整體交接 。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成 – 華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思維方法。獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和 SDA管理模式 等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。因此必須利用穿透性思考來認(rèn)識企業(yè)的系統(tǒng)。 – 物理架構(gòu)與心理架構(gòu)調(diào)整并舉 – 認(rèn)識論 、 方法論 、 變革方案 – 分階段 、 里程碑 、 積跬步以至千里 – 內(nèi)腦＋外腦＝成功的解決方案 – 帶出一支內(nèi)部咨詢顧問 華彩所承擔(dān)的顧問項目均以解決客戶的實際問題為中心 ， 時間從三個月到五個月不等 ，大多數(shù)項目至少由一名資深咨詢顧問領(lǐng)導(dǎo)的顧問小組負(fù)責(zé) ， 每組三到六名專業(yè)顧問組成 以下是一般客戶與本公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系的過程： 初步討論界定問題及研究可行方案 – 收集相關(guān)問題 、 資料 、 交換意見 ， 由。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略 用知識管理、成長管理改造人力資源管理 – 企業(yè)真正的發(fā)展是把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，給員工提供成長所需的技能，如授權(quán)、知識等來進(jìn)行成長管理。 用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力 – 華彩咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的基礎(chǔ)上 —— 企業(yè)會思考和聰明的決策，能夠從運作中總結(jié)經(jīng)驗、知識。華彩咨詢機(jī)構(gòu)由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。因此華彩咨詢在從業(yè)以來一直堅持為客戶提供雙重價值的服務(wù)—— 企業(yè)內(nèi)部顧問的教練 華彩咨詢優(yōu)化的咨詢服務(wù)價值鏈?zhǔn)浅晒Φ谋Ｕ? – 華彩咨詢的專業(yè)服務(wù)不僅僅是為客戶帶來先進(jìn)、合用的管理思想與管理技術(shù)、解決方案，更注重在服務(wù)的過程中做好客戶需求管理與客戶期望值管理，作為一個專業(yè)服務(wù)公司，重視在服務(wù)過程中每一個環(huán)節(jié)及細(xì)節(jié)的把握，充分與客戶互動，在整個服務(wù)中與客戶融為一體，合力推動變革，不僅在專業(yè)解決方案上，更在服務(wù)過程中為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而使項目成功、客戶滿意 華彩咨詢 —— 績效管理與組織智商專家 – 華彩咨詢的追求是透過組織智商技術(shù)的推廣及應(yīng)用最大程度提高企業(yè)的經(jīng)營績效，新世紀(jì)，組織智商的推廣與應(yīng)用，將革命性的改變企業(yè)的運作機(jī)制 —— 使每一個企業(yè)做到能聰明思考、決策、行動的能力，將成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)競爭的核心能力 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢 —— 中國企業(yè)問題咨詢專家 – 生于本土，發(fā)展于本土 —— 華彩咨詢擁有 6年的中國企業(yè)咨