【正文】 管理模式的構(gòu)建 [J].財(cái)會(huì)通訊， 2020（ 06） :56 [6]鄒穎 .企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇及框架設(shè)計(jì) [J].長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)， 2020（ 03） :24. 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要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套 ，為此 企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財(cái)務(wù)管理在空間上、時(shí)間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財(cái)務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理能達(dá)到原來不可企及的水平。 這必然導(dǎo)致著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展變革。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實(shí)體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施 縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的聯(lián)系，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之亦然，如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實(shí)施相對集中的財(cái)務(wù)管理體制的一個(gè)基本因素，那么，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資本關(guān)系特征則是企業(yè)集團(tuán)能否采取相對集中的財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè) 14 基本條件。對集權(quán)與分權(quán)的選擇，分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)難點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選擇相融性財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有真正把握了這個(gè)“度”。具體地說有以下幾個(gè)方面：① .便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；② .有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標(biāo)；③ .有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；④ .有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本；⑤ .有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；⑥ .減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加理性化。這種形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，而發(fā)展已成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)則選擇分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式。這主要由于上述的兩種模式出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模式才應(yīng)運(yùn)而生。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對不同單位 之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員企業(yè)的制約，不利 于資源的優(yōu)化配置。究其原因在于，它們大都是由原來已有的企業(yè)通過聯(lián)合，甚至是通過行政命令而強(qiáng)制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團(tuán)的組織形式是松散的，集團(tuán)公司對各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和 公司自身情況擁有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭市場份額的活動(dòng)；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。此外，權(quán)利的過于集中也挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。這在實(shí)際上把一部分資金多留在集團(tuán)，增強(qiáng)了集團(tuán)實(shí)力。② .有效的融資決策。企業(yè)集團(tuán)要在外部競爭中形成較強(qiáng)的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。 8 第 3 章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù) 共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制要點(diǎn) 內(nèi)部控制的基本理論 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司，這種模式 9 下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)。因此，混合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 ３． 混合型企業(yè)集團(tuán)。 這種類型的企業(yè)集團(tuán)，處于 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二階段，其財(cái)務(wù)管理模式也必然經(jīng)歷從權(quán)力高度集中 到權(quán)力適度分配這么一個(gè)過程。組建橫向型企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴菫榱诉_(dá)到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以有效降低成本，占領(lǐng)市場，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。其中資本主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn)，可以劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財(cái)務(wù)管理模式。在 M 型組織結(jié)構(gòu)中，公司的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的，總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)的資金籌集、運(yùn)作，子公司的財(cái)務(wù)部門在某種程度上只是會(huì)計(jì)核算部門。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨(dú)立的利潤中心和投資中心。 1. U 型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，權(quán)利集中在企業(yè)集團(tuán)最高決策者手中。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，