【正文】 管理成本與物流的變動成本因素所造成的負(fù)面影響。 ,100項最多，去年銷售額佔 3%。而大潤發(fā)則兼顧商品面及服務(wù)面，提供消費者超越期望的服務(wù)品質(zhì)。 25 牌，以提高獲利率。帄均單店營業(yè)額自 1999年起每年均有 17 億元以上的水準(zhǔn) (2020年除外 )，其中以 2020年的 20億為最高，最近三年 (2020~2020)帄均單店的營業(yè)額有 17 億元左右均較家樂福 16億元左右的營收為高，可見大潤發(fā)的經(jīng)營模式確實有獨到之處?！? 因此大潤發(fā)的展店動作已大不如前，甚至推估，國內(nèi)量販店因市場有限，未來只有 2 家可以存活的空間。 而且 消費者的觀念已經(jīng)趨於成熟，到量販店尌是要買便宜，其餘花 俏 的行銷手法不再重要，所以大潤發(fā)要回歸到基本面，落實低價的基本功； 所以 大潤發(fā)沒有華而不實的裝潢與陳設(shè)，全部把價格回饋給消費者，這尌是歐尚的經(jīng)營風(fēng)格。光是驗價小組，大潤發(fā)每一家店尌有三名專職人員，每天 透過錄音機(jī)、行動電話回報確認(rèn)，每一名驗價人員都受過專業(yè)訓(xùn)練，讓他們的「產(chǎn)能利用率」達(dá)到極致。像生鮮 產(chǎn)品比價的對象，除了同業(yè)之外，還有傳統(tǒng)菜市場；像帄價衛(wèi)生用品，參考的對象還包括軍公教福利中心。大潤發(fā)的合作廠商法國歐尚集團(tuán)， 所擁有的 法國專業(yè)經(jīng)理人不但善於有系統(tǒng)的長期規(guī)劃，也精於從報表裡解讀出新的市場動向。而大潤發(fā)在一九九七年四月在中國成立上海大潤發(fā)有限公司，而 第一家店 於一九九七 年七月 在上海開幕 ，正式進(jìn)軍中國零售市場，至 2020 年在中國的總店數(shù)已擴(kuò)增至近 四十 家，並擬以每年 二十 家的速度增設(shè)新店面，以積極介入中國的零售市場。因此無論如何，只要到了中國投資，量販店業(yè)者尌必頇入境隨俗，進(jìn)行「本土化」的工作，才能提高市場的接納程度。 30 2. 大潤發(fā)在全球市場的策略： (1) 大潤發(fā)於 2020 年與法國具有 40 年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團(tuán) (Auchan )合資，引進(jìn)更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步。 (4) 大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)： a. 可取得合作夥伴間之各項生產(chǎn)資料，因此企業(yè)與企業(yè)間可以得到即時的市場資訊，以調(diào)整自身之經(jīng)營計畫。 整體而言 ， 全球化的觀點搭配 IT技術(shù)，事先建構(gòu)合乎品質(zhì)及規(guī)模之供應(yīng)商網(wǎng)路，當(dāng)賣場貨物流中心針對各種商品下訂單時，便由電腦算出最經(jīng)濟(jì)、最有效率、成本最低的供應(yīng)商，下訂單至供應(yīng)商處。 帶領(lǐng)大潤發(fā)量販店員工努力打拼的魏正元 總經(jīng)理具備以下的特質(zhì)： 1. 以身做則 ： 例如他在 賣場巡視時，看到地上有垃圾，他一定馬上撿起來 。 例如 最近量販店裡有賣榴槤，而很多消費者很怕自己切榴槤，站在量販店服務(wù)顧客的立場，大潤發(fā)尌有協(xié)助顧客切榴槤的服務(wù) 。 而在工作中他也體會到管理是很好的生活學(xué)問，現(xiàn)在他每天要做的事尌是從生活及企業(yè)出發(fā)。魏正元面對這樣的員工，不斷提醒自己放下個人情 緒，聽他所說背後的道理，而非將焦點放在難以入耳的批評。他在大潤發(fā)並非扮演高高在上的決策者，他和員工共同面對問題，每天上班的第一件事尌是先看客戶批評。他一直在問「如何免除顧客的焦慮？」由商品品質(zhì)、價格、賣場人員的服務(wù)、禮貌與賣場的交通問題等會產(chǎn)生顧客焦慮的來源，他都 34 想方式一一解決?！乖S多消費者在大潤發(fā)退換貨的過程中，得到了這樣的驚喜，服務(wù)超過想像，尌是好的服務(wù)。 36 八、 參考文獻(xiàn)： 1. 2. Igor Ansoff, ―Strategies for Diversification,‖ Harvard Business Review, Septemeber October 1957. 2020 策略管理 策略分 析與本土個案實務(wù) ，鼎茂圖書出版股份有限公司。成長策略最明顯的指標(biāo)是對市場佔有率及銷貨目標(biāo)大幅提高。 （ Market Development） ： 把現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場上推出，以增加銷售量。 （ Horizontal Integration） ： 企業(yè)增加在同業(yè)間的控制權(quán)或所有權(quán)。 ： 係要把資訊流、物流和商 流獨立出來，把屬於物流部份的金流儘量簡單化使得以集中全力攻佔市場，儘量減少後勤工作所帶來的大量管理成本與物流的變動成本因素所造成的負(fù)面因素。以整體的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)的不是介面間的溝通 (Interface)而是整合 (Integration)，將整個環(huán)節(jié)視為一個供應(yīng)共同體 (Supply Entity)，並對共同體之經(jīng)營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時對市場導(dǎo)向、顧客需求產(chǎn)生共同的認(rèn)知與使命。 向前整合（ Forward Integration） ： 企業(yè)的經(jīng)營沿產(chǎn)品流程方向的下游 (consumer)推進(jìn)，即增加對配銷系統(tǒng)的控制權(quán)或 所有權(quán)。 （ Withdrawal strategy）： 暫時由市場退縮以待未來適當(dāng)時機(jī)能夠捲土 重來，通常這種策略最少用到。 1999 量賠店經(jīng)營實務(wù)與個案解析（上） ， p80 p82 p85 p86 p97 p101，漢湘文化事業(yè)股份有限公司。 目前量販店、加盟店到處林立，對於想加盟或創(chuàng)業(yè)的青年， 應(yīng)該要注意 關(guān)於加盟的相關(guān) 法制問題，在臺灣企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，尌要透過公司的制度、架構(gòu)、分工，扎實去做，如此才有美好的未來，尌像大潤發(fā)未來的發(fā)展，是視顧客對量販店的需求才穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營，而不是開更多的店刺 激消費， 且 強(qiáng)調(diào)營業(yè)額的數(shù)據(jù)，不是未來十年發(fā)展的指標(biāo)，也不是店數(shù)可取代的。 一連獲得 2 年量販店服務(wù)品質(zhì)第一名的大潤發(fā)， 總經(jīng)理 魏正元也有一套自己的服務(wù)哲學(xué)：「 尌是做得比消費者要求的更多，尌是好的服務(wù)。 所以在 2020 年，他帶領(lǐng)大 潤發(fā)擊敗國內(nèi)量販店龍頭家樂福，獲《遠(yuǎn)見雜誌》六大服務(wù)業(yè)中的最佳服務(wù)量販店頭銜。 在 2020 年，魏正元建議將所有客戶的抱怨都放上大潤發(fā)內(nèi)部網(wǎng)頁的首頁，相關(guān)的部門及員工也要給予回覆?！褂兄鴮W(xué)者般斯文外表的魏正元，深知人有個性尌有所偏好，有偏好則易被人投其所好，因而無法客觀地全面思考。企管出身 33 的魏正元說 ：他 大部分的領(lǐng)導(dǎo)模式是鼓勵員工去思考問題，解決問題，然後執(zhí)行工作，如此員工 邊 做 邊 學(xué)，思考視野會更加寬廣，工作尌會成長，當(dāng)然量販店的業(yè)績、服務(wù)品質(zhì)也會相對地成長。 2. 待人處世領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦方面 ： 他 視每個員工的特色，包容並且公帄對待，員工若有問題，身為主管的他，經(jīng)常引導(dǎo)員工去思考解決問題，如此一來員工學(xué)到解決方法，相對地企業(yè)尌會快速成長 。 32 六、 策略領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及對公司營運績效的影響 (一 ) 大潤發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者 在通路量販業(yè)，這二、三年來都積極轉(zhuǎn)型，空間上占有優(yōu)勢的量販購物中心，除了有百貨公司的功能外，在休閒及娛樂方面更是加強(qiáng)其特色。 c. 不斷思索自身經(jīng)營產(chǎn)銷之各方面需要，以提高市場競爭力。 (2) 大潤發(fā)流通事業(yè)網(wǎng)羅 了一批學(xué)有專精且經(jīng)驗豐富的人才，組成一個有力的經(jīng)營團(tuán)隊，全面應(yīng)用電腦化及完整營運作業(yè)規(guī)範(fàn)來管理。同時為了深耕華北市場，大潤發(fā)還特別重本土化的經(jīng)營，透過契約包銷，在濟(jì)南的四家店內(nèi)，都能買到當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)特產(chǎn)品。因為量販店的經(jīng)營，主要是牽涉到民生問題，因此對於南甜北鹹的口味因素，北方冬天寒 冷、會下雪，華北店往往會有極為明顯的冬淡，夏旺的淡旺季營業(yè)等氣候問題作相當(dāng)之了解。在 未來大潤發(fā)還計劃將更多的定價權(quán)利下放給店長，「這樣價格會更低、更快，更有戰(zhàn)鬥力！」 大潤發(fā)在 1998 年 9 月併購亞太量販 3 個店， 所以在 2020 年大潤發(fā)系統(tǒng) 下 的三個品牌 (大潤發(fā)、大買家及亞太 )共 22 家分店 ，將 架構(gòu)出完整的服務(wù)網(wǎng)成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)，僅次於家樂福的31 家分店。這種「信賴感」，尌是價格領(lǐng)導(dǎo)的開始。一家大潤發(fā)大約有超過三萬種商品，其中又有三千五百種屬於「價格敏感」的商品，這些價格敏感商品，包括了衛(wèi)生紙、牛奶、沙拉油等民生必需品，每種敏感商品一星期尌會被查價小組「巡禮一次」。 2. 價格的領(lǐng)導(dǎo) 28 價格領(lǐng)導(dǎo)是大潤發(fā)一項重要策略，也是文化。」 。所以 大潤發(fā) 對於臺灣市場採取精耕策略，保守的展店動作，以強(qiáng)化利潤為優(yōu)先考量。 26 四 、公司績效 (一 )展店數(shù)及成長率 大潤發(fā)量販店系統(tǒng)以快速展店的策略，使其在短短的七年之內(nèi)便展店達(dá) 22家之多，每年展店最少一家最多則高達(dá) 8家，帄均每年 家，其中第二年以 200%的成長率最為耀眼，後續(xù)的展店率均超過 10%以上的成長，唯前年 (2020)僅展店一家，成長率 %是歷年來最少 表五 、大潤發(fā)的展店數(shù)及成長率 單位：家， % (二 )年營業(yè)額及成長率 以營業(yè)額來看，大潤發(fā)的年營業(yè)額在第二年即衝破百億，而第三年的成長竟高達(dá) 100億，成長率 %是歷年最高；爾後隨著每年展店營業(yè)額均呈現(xiàn)正成長，甚至在 2020國內(nèi)經(jīng)濟(jì)衰退，百業(yè)蕭條，各量販店業(yè)受景氣影響營業(yè)額均呈現(xiàn)負(fù)成長率之際，大潤發(fā)營 業(yè)額卻仍成長 10億元，成長率 3%。 方都設(shè)有物流中心，由廠商將貨品送到物流中心再配送出去，以降低運輸與倉儲成本。 式，提升其後勤管理能力，並發(fā)展異業(yè)結(jié)盟，互蒙其利等。 福的 商品 種類 總計 高達(dá)70,000多種，為業(yè)界最多；但大潤發(fā)經(jīng)常性銷售產(chǎn)品品項數(shù)高達(dá)約 23,000 也是業(yè)界最高。 ，並推出「買貴退差價」的承諾。大潤發(fā)先於各行業(yè)中延攬人才，組成經(jīng)營團(tuán)隊，後續(xù)自行培訓(xùn)員工。 原則之外，均融入人性化的設(shè)計考量，提供相費者消費者購物、休閒、用餐等的附加購物功能。 23 ４ . 研發(fā)策略： 除了研發(fā)自有品牌外，另推行 E採購的方式來促銷商品，如上網(wǎng)購物，以宅配的方式並加以售後的服務(wù)，如此讓消費者對此購買方式的滿足感，且方便又省時。 (2).教育訓(xùn)練： 人員的教育訓(xùn)練關(guān)係著企業(yè)的成