【正文】 我國目前制造商使用第三方物流的較多，其產(chǎn)品通過第三方物流公司送到零售商的配送中心或區(qū)域性中心。 許多連鎖企業(yè)普遍缺乏對(duì)物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力 ， 在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長的同時(shí)，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的趨勢。 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 4 目前， 連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小，尚未形成規(guī)模優(yōu)勢 ， 絕大多數(shù)配送中心沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模， 70%的人員、設(shè)施處于閑置狀態(tài)，配送成本偏高。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營和采購來看，兩者信息不能充分共享，同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。連鎖 企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不能本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也導(dǎo)致了企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。供應(yīng)鏈管理技術(shù)和方法包括企業(yè)資源計(jì)劃、第三方物流、計(jì)算機(jī)輔助訂 貨、 POS 系統(tǒng)、貨架優(yōu)化、快速反應(yīng)（ QR）、高效客戶反應(yīng)（ ECR）等。要實(shí)施供應(yīng)鏈管理，連鎖企業(yè)首先必須進(jìn)一步完善和優(yōu)化內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。這是聯(lián)系最緊密的一種供應(yīng)鏈形式。馬莎集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理已不僅僅局限在已有商品的管理上，而且還不斷開發(fā)新產(chǎn)品。 管理維系型供應(yīng)鏈模式既不同于投資維系而成的 供應(yīng)鏈，也不以雙方訂立契約為基礎(chǔ)，而是一家企業(yè)由于規(guī)模大、聲譽(yù)高、實(shí)力強(qiáng)、管理效率高，得到流通環(huán)節(jié)中其他組織的自愿依附，形成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制。 （二） 連鎖企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不同 同傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比， 現(xiàn)代 供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒘?、物流和資金流三流合一的系統(tǒng)，因此二者主要有以下三個(gè)方面的差別： 1. 信息流通模式不同 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。它以核心企業(yè)為中心，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)及最終顧客可以核心企業(yè)為中心實(shí)現(xiàn)信息直接交換，提高了各環(huán)節(jié)預(yù)測工作的準(zhǔn)確性和應(yīng)變能力。而且隨著物流系統(tǒng)的整合，必將帶動(dòng)商流的整合，屆時(shí)將會(huì)出現(xiàn)資金代結(jié)算等新的合作模式。 為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，企業(yè)要把先進(jìn)的核心信息技術(shù)，如 RF、 GIS、 GPS、條形碼技術(shù)、 EDI 技術(shù)等， 作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展，隨時(shí)向更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。過來人，給其他連鎖企業(yè)提供了一條思路，借助現(xiàn)代發(fā)達(dá)的信息畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 8 技術(shù)，通過完善供應(yīng)鏈管理來發(fā)展，而這個(gè)過來人是 —— 沃爾瑪 “一個(gè)企業(yè)只有具備了先進(jìn)的管理模式和經(jīng)營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力”。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。 關(guān)系管理 供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，沃爾瑪與寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟正是這樣雙贏的典范。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制訂畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 9 一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求 沃爾瑪?shù)膶?shí)踐證明，零售企業(yè)和它的供應(yīng)商之間并不是永遠(yuǎn)處于不可調(diào)和的利 害相爭之中，在供應(yīng)商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關(guān)系，以相互合作來實(shí)現(xiàn)雙方的長期發(fā)展目標(biāo)是可以做到的。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α? 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報(bào)電話公司。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 10 配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn) 保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢，成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。根據(jù)與 NBA 簽定的協(xié)議，李寧可以運(yùn)用許可的 NBA 球員進(jìn)行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動(dòng)。 2020 年上市前期，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇報(bào)道戳到了李寧公司的痛處，這篇報(bào)道揶揄李寧的產(chǎn)品是在 “ 休閑 ” 和 “ 運(yùn)動(dòng) ” 之間搖擺不定的 “ 二五仔 ” ，言語間可以看出對(duì)李寧品牌發(fā)展策略不清晰的諷刺之意。 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 11 當(dāng)越來越多的人意識(shí)到運(yùn)動(dòng)裝只宜運(yùn)動(dòng)，而不再穿著一身運(yùn)動(dòng)服出入各種場合的時(shí)候，李寧也開始認(rèn)識(shí)到專業(yè)的體育運(yùn)動(dòng)用品才是未來體育用品市場的主流。2020 年它分別與美國 EXETER 研發(fā)公司和 Ramp。 從這些舉動(dòng)不難看出，李寧正在做準(zhǔn)備，以應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品成為主流的趨勢。 李寧公司一直以來都是 outsourcing（外包）型企業(yè)，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙 伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 12 給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。而且現(xiàn)在消費(fèi)者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。 李寧 公司在全國有 3 個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，而 3 個(gè)配送中心（ DC）也相應(yīng)的設(shè)在長三角、珠三角和北京周邊三個(gè)大區(qū)。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。 配送等幾個(gè)單一環(huán)節(jié)的高效率顯然不能讓李寧滿意，庫存周轉(zhuǎn)率方面與國際知名品牌的巨大差距讓致力于全球市場的李寧心有不甘。李寧認(rèn)為，比較理想的狀態(tài)，是將物流分撥給一畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 13 家強(qiáng)有力的物流公司，由原材料廠商跟物流公司直線配合，而李寧只是作為需求的管理者負(fù)責(zé)發(fā)放資源，將采購、生產(chǎn)、加工、銷售、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一調(diào)配管理起來。而這一平臺(tái)搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應(yīng)鏈對(duì)市場的反應(yīng)速度。李寧公司實(shí)行的是 OEM 生產(chǎn)，產(chǎn)供銷各個(gè)部門的能力相差較大，在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，李寧公司逐漸了解到，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，可以有效地提高供應(yīng)鏈的管理效率。 ” 根據(jù)銷售 回款的歷史記錄，李寧指定經(jīng)銷商信用級(jí)別，通過 SAP 系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的信用管理。李寧對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、 QC（品質(zhì)控制）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。經(jīng)過大半年的摸索，李寧公司已經(jīng)基本找到了適合的模式，退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關(guān)系。 在此基礎(chǔ)上，李寧很看重合作伙伴對(duì)李寧及其產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，以及將來的發(fā)展方向是否和李寧一致。 打造世界頂級(jí)體 育運(yùn)動(dòng)品牌形象，是李寧公司一直以來的努力方向。 對(duì)連鎖企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)都應(yīng)將供應(yīng)鏈管理作為打造自身核心競爭力的關(guān)鍵和命脈。 對(duì)連鎖企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)都應(yīng)將供應(yīng)鏈管理作為打造自身核心競爭力的關(guān)鍵和命脈。 目前國內(nèi)許多知名企業(yè)都已經(jīng)通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立取得