淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進建議(文件)
【正文】 而能把時間和精力都投入到這些目標中去。 （ 2）績效面談應使直接上級與員工在績效管理區(qū)間內(nèi)達成工作目標和達到關鍵績效指標標準方面雙方認可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標達成的可能性進行協(xié)商。 （ 2）在績效管理區(qū)間內(nèi)，員工出現(xiàn)無法達成目標和關鍵績效指標標準的征兆或工作表象時，直接上級應對其進行中期改進指導。比如員工出現(xiàn)重大工作失誤，或者情緒波動巨大，工作狀態(tài)不佳等。 ② 直接上級對收集到的信息進行整理與分析，必要時向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績效管理區(qū)間內(nèi)該員工的工作目標、指標標準達成狀況。 ④ 不合格 —— 指未達成制定的工作目標，全部或多數(shù)未達到制定的關鍵績效指標標準，判斷其無法達成。 ③ 員工對績效評估結果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復為最終回復。我們可以通過發(fā)現(xiàn)問題 , 解決問題來提升企業(yè) , 改進企業(yè)當前工作模式 , 使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。 ( 2) 開發(fā)培養(yǎng)措施 : 確定優(yōu)缺點 , 分析指導職業(yè)方向、培訓開發(fā)等。如對待業(yè)績考評出色的員工可以采用加薪的方式 , 而在全面評價中 , 出色的員工若有發(fā)展?jié)摿?, 則在適當時間可予以升職?？冃Э己撕?, 對人事晉升要做慎重考慮 , 盡量避免進入 “ 彼得原理 ” 中層級組織發(fā)展的怪圈 : 每個職位終將由不能盡職的不勝任員工所占據(jù)。對于考核中成績優(yōu)異的員工沃爾瑪應考慮對其進行升職評估，調(diào)整期浮動工資，或者是其他的獎勵措施，以激勵員工能夠繼續(xù)努力，同時也是對其他員工的一種引導。 這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結 , 又是下一考核期工作的開始。 ⑷ 績效面談 基于績效溝通基礎上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它在分析和判斷基礎上形成考評成績，而績效考評的成績應該反饋給員工。 ② 合格 —— 指達成制定的工作目標，達到制定的關鍵績效指標標準。 （ 1）績效管理區(qū)間終了時，直接上級對員工的績效狀況進行評估，評估下列內(nèi)容： 工作按計劃完成的進度和效果；設定的各項關鍵績效指標的達標情況；設定的工作目標的達成情況；其他能夠反應績效水平高低的信息。對于外部因素無法達成或者是目標過高 致使大多數(shù)員工都無法完成的，要記錄在案，以供修改更在。 （ 4）績效管理面談結果填報績效面談記錄表，經(jīng)直接上級確認、隔級上級承認后加入績效管理手冊。 由于目標管理多注重短期目標，可能會忽視長期發(fā)展，同時由于沃爾瑪新員工的比例比較大所以我們將考核周期由現(xiàn)在的一年變?yōu)?一季度。目標管理的三個組成 部分如下： ① 要求確定具體的、有一定難度的客觀目標，也就是說目標的設定應符合SMART 原則 ② 目標管理中所確定的目標通常是由管理者和下屬人員共同參與制定的，而不是由管理者單獨確定。 序號 KPI指標 考核周期 權重 指標含義 評分標準 1 銷售 額 季度 30% 按照店的指標層層劃分得 到的店中店銷售預算 實際銷售額 ∕ 預算銷售額 *30% 2 服務態(tài)度 季度 15% 服務顧客的態(tài)度以及顧客 投訴 根據(jù)主管評分 *5%+部門同時評分平均分（同事評分最高 5分） +顧客投訴、感謝情況得分（根據(jù)事件發(fā)生次數(shù)加減分，一次一分） 3 考勤結果 季度 10% 每月人力資源部門的考勤 記錄 遲到或早退一次扣 ，曠工一次扣 1分 4 培訓結果考核 季度 10% 以培訓課程完成情況和測 試結果作為考核依據(jù) 培訓課程完成率 *50%+測試成績 *50% 5 訂補貨情況 季度 10% 貨架空貨率和系統(tǒng)零庫存 商品占比例 （上個周期零庫存商品∕ 總店中零庫存商品總數(shù)）／（本周期零庫存商品 ∕ 總店中零庫存商品總數(shù)） *10% 6 價格例外處理 季度 10% 每天的價格例外跟進情況 發(fā)現(xiàn)的例外 13次扣 4分， 35次扣 6分，五次以上不得分 7 價值觀認同 季度 5% 對沃爾瑪文化的學習和執(zhí) 行 主管評分 *60%+同事打分 *40% 8 團隊意識 季度 5% 指員工與同事關系、責任 心等 主管評分 *60%+同事打分 *40% 9 損耗 季度 5% 主要是商品卸貨補貨過程 中的損壞情況 當月做呆商品金額 ∕ 歷史平均水平 *5% 在這里，我們采用美國管理大師彼得杜魯克提出來的目標管理法。 ③ 內(nèi)部經(jīng)營類指標。 ① 財務類指標。 因此，并非所有的績效表現(xiàn)都應該受到同等程度的獎勵，必須按照重要性的不同進行關鍵業(yè)績指標的對比和選取。 M（ Measurable），業(yè)績考核指標必須是容易衡量的，工作業(yè)績成果應體現(xiàn)為可以量化的指標。 （ 5） 保持貨架衛(wèi)生，超市要想顧客提供一個溫馨舒適的購物環(huán)境，要求員工每天做好衛(wèi)生的打掃，保持貨架清潔，商品包裝清潔。要按照保質(zhì)期管理規(guī)定，在規(guī)定的時間對商品做出清倉、下架、退貨等處理。 （ 2） 及時補貨。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價，還應該從外部引入評價要素，諸如包括顧客、供應商等，外部評價會使績效考核更加科學合理。績效考核要
研究報告相關推薦
鄂ICP備17016276號-1