【正文】 ，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究 —— 霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。參加試驗的工人意識到自己 “ 被注意 ” ，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。 人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源 人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。 而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。 “ 只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工 ” ，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。員工不是企業(yè)的包袱 ，是企業(yè)自救的中堅。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。 企業(yè)文化 —— 尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途 徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 梅奧（ Gee E． Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由 “ 受注意了 ” 引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織 ,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院， 19O6－ 1909 年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟學(xué)課程，因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過 7個榮譽博士學(xué)位，他于 1909 年進入美國電話電報公司工作， 1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機包括目標(biāo)、愿望 和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個重大突破。 管理的藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來。要建立和維護一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣 大 “ 不關(guān)心區(qū)域 ” 群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。巴納德分析個人承認指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件： 他 能夠并真正理解指令； 他相信指令與組織的宗旨是一致的； 他認為指令與他的個人利益是不矛盾的； 他在體力和精神上是勝任的。 領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工 作的方式方法；緊急關(guān)頭 則要當(dāng)機立斷，剛?cè)嵯酀挥歇殑?chuàng)精神。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。 這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石；同時在轉(zhuǎn)變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。 勒溫認為，這三 種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會造成三種不同的團體氛圍和工作效率。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團體成員有較強的工作動機，責(zé)任心也比較強，團體成員自己 決定工作的方式和進度，工作效率比較高。進行實驗的青少年群體在年齡、人格特征、智商、生理條件和家庭社會經(jīng)濟地位等方面進行了匹配，也就是說，幾個不同的實驗組僅僅在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有所區(qū)別。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的。他在 1943 年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。 3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升， 成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。 社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種 。需要層次論建立在滿足 —— 上升的基礎(chǔ)上， ERG 理論不僅體現(xiàn)滿足 —— 上升的理論，而且也提到了的挫折 —— 倒退這一方面。團體力學(xué)所研究的團體指非正式組織。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團體行為。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。 盧因認為，除了正式組織的目標(biāo)外，團體（非正式組織）還必須有它自己的目標(biāo)的維護團體的存在，使團。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。這些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。在這三項要素中，活動是指人們在日常 工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。 ERG 理論認為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要 團體力學(xué)理論（ 1944） 團體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特 （ 3）成長的需要（ Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。如吃、喝、住處。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。但是，勒溫的理論也存在一定的局限。 在實際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高。 勒溫等人試圖通過實驗決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但他們對團隊的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機械化的行為傾向。勒溫等人發(fā)現(xiàn)，團體的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不是以同樣的方式表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)者們通常使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。 對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價值尤其突出。 領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗。 巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了 “ 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì) ” 這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團）建立權(quán)威至關(guān)重要。 經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面： （ 1）提供信息交流的體系； （ 2）促成個人付出必要的努力； （ 3）規(guī)定組織的目標(biāo)。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是 “ 有效性 ” 的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。其中最有名的是 1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，被譽為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。管理的成功，甚至人生的成功，均在于 “ 過猶不及 ” 。試點 —— 推廣模式值得再思考。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的來自資料搜索網(wǎng) () 海量資料下載 17 明珠。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個問題。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。傾聽是一種有效的溝通方式。 有效溝通是管理中的藝術(shù)方法 管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。 但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實現(xiàn)。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。 三、人際關(guān)系學(xué)說 霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的， 孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。但試驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的 。它與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實踐的。 法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為 “ 現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 ” 。 “ 向管理要效益 ” 已逐漸成為中國企業(yè)的共識，而 “ 管理出效益 ” 現(xiàn)象的遍地開花尚待時日。最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長階段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。面對劇烈變化的環(huán)境，計劃職能更為關(guān)鍵。要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗，并適宜地掌握合理運用這些原則的尺度。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會被那些知道自己方向的人所利用。 管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。 提出十四項管理原則 法約爾提出了一般管理的 14項原則： 1．勞動分工； 2．權(quán)力與責(zé)任； 3．紀(jì)律； 4 統(tǒng)一指揮； 5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； 6．個人利益服從整體利益； 7．人員報酬； 8．集中； 9．等級制度； 10 秩序； 11．公平； 12．人員穩(wěn)定； 13．首創(chuàng)精神； 。 ” 法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各 種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。 法約爾的著述很多， 1916年出版的《工業(yè)管 理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。泰勒的研究是從 “ 車床前的工人 ” 開始，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。所以，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影響下的研究和理論為工業(yè)心理學(xué)增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視 法約爾的一般管理理論（ 1916）