【正文】 略目標的實現(xiàn)。按照這樣的評分標準，絕大多數(shù)員工只能達到60 分，想要取得 80 分或 100 分幾乎是不可能的。 實行績效管理所需資源不足 。這樣，到了月底考核時經(jīng)理很難依據(jù)考評期內(nèi)的工作記錄對員工進行考評，而主要還是根據(jù)平時的印象。各級管理人員尚未能從一般業(yè)務工作脫離出來，他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成，往往不能投入足夠的時間到績效管理工作中去。建立績效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。 但是，需要強調(diào)的是， A公司績效管理指標體系的設計過于復雜，極易流于形式；績效管理人員缺乏管理經(jīng)驗、技巧和時間；培訓體系不健全；考核結果運用不當，等等。 K公司在年初制定了銷售計劃，較上年度提高了近 100%，同時改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負激勵。在數(shù)次溝通無效后， A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。 事實上，一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。同時，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才、辨別人才的過程。同時，績效溝通是一個全程介入、全程監(jiān)控的工作，是一個培訓和資源支持的過程，是一個達成共識、相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。考核前的溝通不僅有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結果的有效性。同時，還需要談到為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。 績效溝通過程中對員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務的過程中可能會遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導致工作停滯不前，這時上司應該及時出現(xiàn)，指導并幫助員工排憂解難。與此同時，對于員工好的行為和進步進行也應該及時地贊揚。 雙方就結果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析，提出解決的最好辦法。 案例 7：如何巧用 “挫折激勵 ”促進激勵正面效果 講激勵離不開挫折，否則，激勵就是不完整的。 管理者進行挫折激勵的目的，就是要求下屬遇挫折以后以積極的態(tài)度面對，檢查自我、完善自我，利用受挫折者的防衛(wèi)機制，促其升華。 這次何故棄師獨回花果山，不信不義。以下是采用 “三明治 ”式的批評方式進行的談話內(nèi)容： 以前產(chǎn)品質(zhì)量合格率都在 ％以上，而且公司以你為榜樣。 所以，我希望你回去好好檢討一下，為什么質(zhì)量合格率會這么低。凱被人們稱為 “美國企業(yè)界最成功的人士之一。凱說： “批評應對事不對人。新來的女大學生打字總是不注意標點符號，令瑪麗 ” 那位女秘書突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚。你很聰明，相信你以后一定會更加注意這方面的！ ” 從那以后，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個月后，他的工作基本上能令瑪麗？凱滿意了。其唯一標準是： 員工接受完你 的批評之后，從他轉(zhuǎn)身離開的剎那間所表現(xiàn)出的態(tài)度，就能看出批評的效果。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產(chǎn)生對公司 的壞印象。而所謂的可控前提，就是確保換崗后績效不會明顯下滑。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。 而銷售部的人卻認為，開發(fā)部設計的產(chǎn)品和顧客的口味不同，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發(fā)部設計的產(chǎn)品不行。有的部門的部長并不滿意這種狀況，不愿意執(zhí)行公司的這一決定。 案例： 有一家做襯衣的企業(yè)，他們的襯衣設計得很有特色，銷量也不錯，因此，這家企業(yè)的研發(fā)部的部長也很有地位和聲望。 過去，老板不 在時，研發(fā)部部長就是最高領導，很多的圖紙資料、設計的工具，都要從研發(fā)部部長那里去領，而現(xiàn)在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。無論這樣的人是否有才華，他的清高及不合作態(tài)度，都會影響團隊合作。具體可以參考下列三種方法： （ 1）讓他犯 —個可以彌補的錯誤 有些人不犯錯誤是認識不到自己的不足的，對于這類過分自信的人，就要給予他犯錯誤的 “機會 ”。關于這次的促銷計劃，劉主管大致向趙經(jīng)理說明了一下，當趙經(jīng)理對其中有關環(huán)節(jié)的可行性表示懷疑、提出異議時，劉主管態(tài)度堅決地表示一點都沒有問題。由于這次的促銷是配合著公司的廣告投放來做的，促銷執(zhí)行不到位，勢必會影響到公司的宣傳力度。 趙經(jīng)理把公司的損失降到了最低，并借助這件事使劉主管好好地反省了一下。 （ 3）借用第三方力量給予打擊 你作為過分自信員工的直接上級，對他的威懾力不夠的時候，也可以借助第三方來打擊他。于是，上司就沒有再管。當時已經(jīng)到了下午，人也不多，招聘負責人想滅一下他的銳氣，就給他提了一個非常刁鉆古怪的問題： 某公司老板讓一位采購經(jīng)理去購買某個指定供應商的材料，而這個供應商正是老板的小舅子。 ” 應聘青年慚愧無語 …… 領導者使用挫折激勵的藝術后，一般能對員工產(chǎn)生三種類型的積極態(tài)度：一、遇到挫折后冷靜地分析原因，適當?shù)馗淖儭⑥D(zhuǎn)換需要，調(diào)整行為；二、遇到挫折后承認自己能力的不足，從而降低以至放棄原來的需要；三、遇到挫折后不灰心不喪氣，決心以更堅強的一直、更果敢的行為追求原來的目標，滿足原 來的需要。 大良造商鞅同志在一片兵器蹭撞和腳步雜沓聲中，進了會議室，握手落座。凡是有利于擴大我們秦國國際知名度的，我們都歡迎。您的變法是從哪里開始下手的呢？ 鞅：我們先是對崗位職責和編制做了嚴肅梳理，這是一切管理活動的基礎：在我們從前的秦國，請托之風嚴重，官場風氣不良。我們反對任人唯親，我們改革了用人制度：官員聘任的唯一依據(jù)是他的能力而不是他老子出身什么大家族。比如一個縣長，我們要考核他管轄地面的糧倉數(shù)目，人口數(shù)目，壯年男子、壯年女子數(shù)目，老年人、體弱者數(shù)目，官吏文人數(shù)目，有益于國家的農(nóng)民的數(shù)目，靠吹噓游說混飯吃的人數(shù)目，馬、牛、牲口草料的數(shù)目，等等。我們是以政績論英 雄，而不是孔子那一套道德禮儀。而一旦考核第末，該田嗇夫要遭到叱責，下屬主管養(yǎng)牛的吏要減勞兩個月。 所以我們有理由相信，如果你是個不稱職的吏，管著一幫不敬業(yè)喜歡偷牛飼料的飼養(yǎng)員，早晚就會弄死幾條牛，那就等著傾家蕩產(chǎn)去賠吧。 戰(zhàn)馬也需要人喂養(yǎng)和訓練，如果考核的時候該馬 奔騰不如令 ，不聽指揮，該縣的司馬要受到處分，甚至縣令、丞也都要分別受處分：如果馬的質(zhì)量太差，罰司馬兩具皮甲，并免除職務，縣令、丞也要受罰甲兩具的處分。 最后 說說倉嗇夫，也就是倉庫主任，他管轄的倉庫如果門縫大到可以伸進一個指頭，或者窗戶縫大到 禾稼能出 ，那就等著挨罰了。不過，及時弄好了老鼠洞，倉庫的溫度、濕度也是個問題，如果不小心糧食發(fā)霉了，糧食的自然損耗率超過了法律規(guī)定的十分之一，那就不但要追究他的責任，連上 級縣令都要負責賠償。貯藏的皮革被蟲咬壞，罰他一個甲，縣令、縣丞一個盾。我們的爵位是對應著崗位來的。比如，如果一個士兵在戰(zhàn)場上每殺敵一人，就增一個爵位。爵還可以給親屬頂罪，譬如你放棄兩個爵位（叫做 歸爵 ），那。 有了爵位還有一個好處，等你未來犯罪的時候，可以拿爵來贖罪。我這個崗位最高，是第 17 級爵位 ——大良造。請問，在薪酬改革方面你們有什么措施？ 鞅：我們把工資等級分成 20 級。如果他膽敢有失火，那就是重罪，縣丞都要一道承擔罪責。如果有一百個老鼠洞，那么除非他是大款，否則逃不掉修長城的命運的。器物上的編號與記錄本上不合，大的器物要罰器物嗇夫一個盾，小器物則可免罪。每勞動一天折合八個錢，男同志一天比女同志一天折合的多一點。放牧時牛死了，要立刻報告 主管養(yǎng)牛的吏，吏再報告縣里的吏，縣里的吏派專業(yè)人員驗尸，看是怎么死的，是月經(jīng)不調(diào)還是食物中毒，根據(jù)相關死因，追究相應責任，讓飼養(yǎng)員按照不同價格率賠償。 我國政府規(guī)定，每年四月、七月、十月、正月評比耕牛。你知道兩千年后的人們考核什么嗎？ 鞅：兩千年后的考核什么？ 張：德、能、勤、紀。 張：明白了，您破除任人唯親，那么，對 于市場招來的人，您怎么管理他們呢？ 鞅：我們通過績效考核決定他們的升遷去留。提拔一個人，全看他所屬的家族、派系。商鞅先生，從上個世紀末的魏文侯時代開始，八十年 來，變法變得非常時髦。 張守春（下簡稱張）：我們?yōu)榱诵麄髻F秦國改革成就，所以特意前來采訪您。然而，偉大導師商鞅同志自己卻落得身敗名裂，最終以謀反罪、反傳統(tǒng)罪、虐待犯人罪、強迫他人改變宗教信仰罪、毀壞人類文化遺產(chǎn)罪等多項罪名被判五車分尸，全家抄斬。 ”請問，你作為人力資源顧問師，你 如何與老板協(xié)商這個問題？ 應聘青年說： “這個問題書上好像沒有講過。因此，對癥下藥的方法就是安排難度較大的工作給他，讓他意識到自己 的能力也是有限的。 案例： 有一位新進公司的員工做報表時，上司勸他說： “單純地羅列信息不行，應該加一些表格和數(shù)據(jù)。 （ 2）想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤 有的時候，不想給過分自信的員工 “沒事找事 ”，那就讓他承擔一些不是他的錯誤的錯誤。 趙經(jīng)理并沒有過多地追究他的失誤，只是立即著手請律師與該廣告公司進行交涉，同時第一時間與另一家有實力的大廣告公司簽訂合同，讓其立即接手繼續(xù)進行這次的產(chǎn)品促銷活動，并安排劉主管繼續(xù)跟進這項計劃，務必使方案執(zhí)行到位。于是，趙經(jīng)理同意了劉主管簽合同。 案例： 某公司市場部的劉主管是一個很有能力的人，他做事 果斷、有魄力，但同時又是一個極其自信的人，常常是想好了一個創(chuàng)意就認為一定能行，而且要立即實施，很難能聽取市場部趙經(jīng)理的意見。對待這類人，也不 妨采取明升暗降的方式?？此乒俾毚罅?，實際權威卻小了。 由于襯衣和 T 恤的面料和做工都不同，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得新的發(fā)展，公司必須設計出新的產(chǎn)品。 （ 2）員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時 有的員工盡管經(jīng)驗豐富卻不愿意接受新事物，而公司的發(fā)展往往離不開不斷的學習；況且，市場環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，不進則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發(fā)展。 什么時候要給員工明升暗降的閑職呢？ 有以下三種情況： （ 1）員工不執(zhí)行決策，或者執(zhí)行不力時 這種情況常發(fā)生在正確 的決策不能有效實施和傳遞的時候。 案例二：派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場 銷售部和開發(fā)部也經(jīng)常有矛盾。 案例一：派計劃部門人員到生產(chǎn)現(xiàn)場 做生產(chǎn)計劃的人員，往往不考慮產(chǎn)量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。 很多人只是強調(diào)自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進部門間的相互了解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。 案例： 招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧并不到位。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。凱于是接著說： “尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。有一天，瑪麗 總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。凱一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：無論批評員工什么事情，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，而絕不可只批 評不表揚。 案例二： 美國玫琳凱化妝品公司在初建時只有九個人， 20 年后的今天，該公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有 20 萬名員工的國際性大公司。這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們 10%的銷售額，但在未來的半年之內(nèi)，可能會增加到 30%，甚至達到公司整個銷售額的半壁江山。 這三句話褒中有貶，既肯定了孫悟空前面保護唐僧的所作所為，又批評了他這次的不信不義，最后提出目 標和期望，恰到好處地激勵了孫悟空的斗志。由于這種批評方式并不是一味地采取批評的手段，而是在二層厚厚的表揚之間夾雜著批評，因此被稱為 “三明治 ”式的批評。所謂挫折激勵，就是員工通過總結挫折的教訓，從而達到正面激勵的目的和效果。但更重要的一點是，對于不理想的目標下一步改進計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進的一個關鍵步驟，因為一個考核周期的結束就是下一階段的開始，同時也需要對實現(xiàn)目標所采取的措施和資源支持形成共識。如果主管與員工不進行事后溝通，員工會有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了？所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會得到這樣的考核結果，自己的不足具體 存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時，員工也會感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，這樣員工就會感激不盡， 更積極地投入工作?？冃?zhí)行中往往有關鍵控制點，并且員工在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現(xiàn)的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標本身、達成目標過程的措施和實現(xiàn)目標所需的資源支持等。通過事前培訓，能夠讓全員 學習績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。 績效考核的目的在于通過對員工的考核提高他們的績效水平，進而提升整個企業(yè)的競爭力。對員工來講，能及時得到自己工作的