【正文】 成為其他袋裝食品公司嫉妒的目標(biāo)。它的含熱量低，不會使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。 對這個品牌來說，一切都似乎是稱心如意的。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？ 在 Jell— O 發(fā)展史上，這個品牌一直都是靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動打開市場的，而沒有進(jìn)行過顧客調(diào)查。 ● 決定選用的基本方法 在選擇調(diào)查方法時，一個非常重要的問題就是能從每個顧客那里得到多少信息?；陬愃圃?，采用信件問卷調(diào)查的想法也被否決了。調(diào)查組希望通過讓人們談?wù)搫赢嬈挠^后感，獲得幾個研究項目所需的數(shù)量較多的信息。 另外還決定選取 400 個小孩子作為 樣本，因為他們是這種食品最主要消費者。因為在魁北克省的顧客往往具有法國背景，而在加拿 大的安大略省這個地區(qū)，人們往往說是英語。 因為問卷調(diào)查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止人員自作聰明誤導(dǎo)被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的員工作為采訪人員。這在當(dāng)時的加拿大是一筆龐大的費用，還沒有一個加拿大的公司會為這樣一個調(diào)查花費甚至 1 美元。參與動畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場研究部門主管。展現(xiàn)的是一次工作餐時的場景。這個場面觀眾是永遠(yuǎn)不會忘記的，它會永遠(yuǎn)地留在人們的記憶中。在平時她們的購買中，只有 10%的次數(shù)只購買這幾個品種，而 90%的場合是選取顏色不同的組合產(chǎn)品。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項調(diào)查還表明女士們在家里準(zhǔn)備 JellO 食品時往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。這些字眼就是顧客的需要，也是顧客對 JellO 的感覺。印 26 刷媒體主要利用報紙的周末增加增刊和雜志。從這點出發(fā)，調(diào)查組建議。公司要做到不失去任何銷售機會，更不會讓家庭主婦們在需要本產(chǎn)品時卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。 蜜雪兒的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢是生化協(xié)同（即生物技術(shù)在化妝品領(lǐng)域的運用且促進(jìn)皮膚吸收）因此她的產(chǎn)品品質(zhì)特別優(yōu)秀。輔色為銀灰、金黃分別象征白領(lǐng)的富貴與高雅。 蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓(xùn)充分地整合，對主要的零售點實行了直接供貨與管理。除此之外，獨特的廣告攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主動性。短短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽度。它的主要銷售方 針是 —— 薄利多銷。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量管理不善等。大家一致認(rèn)為 ，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。到了 1955 年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升 ，斯蒂爾準(zhǔn)備籌劃第二階段的行動。百事可樂從 1955 年到 1960 年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長，不到 10 年，百事可樂的銷售額增長了 4 倍。但在殘酷的市場競爭中，其保健品口服液的市場占有率從 1990 年的 63%跌至目前不到 10%，銷售額從 1993 年 10 億元的最高峰跌至去年的 2 億多元。 導(dǎo)致 “ 太陽神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。這一政策導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和外部都只愿意去做利潤豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。在前不久的一個高層會議上， “ 太陽神 ” 作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等?！胞湲?dāng)勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。這種金色的拱形“ M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽的象征。 三、麥當(dāng)勞還用獨特的營銷觀念來吸引顧客 。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。凡是能為顧客想到的地方，麥當(dāng)勞都想到了。因此，麥當(dāng)勞對于美國人來說，已不是簡單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。 34 麥當(dāng)勞創(chuàng)造的是奇跡，然而不是神奇，因為奇跡的背后有最現(xiàn)實的東西 —— 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例外的是，國內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其 “ 保持價格穩(wěn)定，有錢大家賺 ” 的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價格戰(zhàn)的洗禮。 35 1．產(chǎn)品 在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。隨著中國居民消費收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點便會凸現(xiàn)出來。到 1999 年，中國空調(diào)器總銷售量已達(dá)950 萬臺，年均增長率高達(dá) 25％以上。 36 3．供給 與同為消費類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為 25％，而歷經(jīng)多 次價格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為 8％。需要注意的是，這一增長是在 1998 年產(chǎn)量比上年增長 48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。 由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，加之較高利潤和巨大市場潛力的吸引，一些 “ 黑色家電 ” 的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。他們的加入以及國外洋品牌的大舉進(jìn)入必 將使國內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場的競爭也將更加激烈。投資總額超過 5 億元人民幣， 1997 年 4 月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可 達(dá) 60 萬臺。同時，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開 38 箱合格率高，安 裝服務(wù)規(guī)范。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價格調(diào)整 ，并不足以對市場價格產(chǎn)生大的影響，但是對于處在市場第一線的銷售人員來說，價格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。在幾大商場，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù) (去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就是兩三臺 )；在整個北京市，海信 “ 工薪變頻 ” 的日銷量幾乎接近千臺 (去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過 100 臺 )。 4 月 1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出 2020元的特價空調(diào)，當(dāng)天就售出了 5000 臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。 在這場降價風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。但逐漸地，精明的消費者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的 “ 準(zhǔn)入門檻 ” ，避免一些不必要的資源浪費，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。同時，借助于企業(yè)集團先進(jìn)的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。這一點從海信的低價策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。這一天才的構(gòu)思創(chuàng) 意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。戴爾就是憑借著這樣簡單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大。 所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。在全球電腦市場上戴爾排名第二，而在美國國內(nèi) PC市場則名列第一，是美國商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場主要的個人計算機供應(yīng)商。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價前的價格與大多數(shù)消費者心目中的消費預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費品，關(guān)鍵是看它能否實現(xiàn)消費者所能承受的 “ 平民價格 ” 。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完 善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費者需求。同時，對消費者而言，他們實際上所 需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。至此，這場由海信的低價策略引發(fā) 的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論?？梢?，海信從 3 月份開始實施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用?？讫埣瘓F也在隨后的 5 月 20 日將其 160 余個空調(diào)品種的價格全部下調(diào)，最高讓利 40 達(dá) 1500 元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。在采取一兩款機型特價銷售的投石問路之舉引起消費者的強烈反響后， 4月 11 日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類 19 個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋了分體機的大部分型號和家翔柜機的全部型號，最 大降幅逾千元。 3 月 12 日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機型的價格，最高降幅達(dá)800 元。起初，因為海信并非全面降價、變頻空調(diào)并非目前市場上的主流機型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團軍，其市場占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。 (三 )空調(diào)市場戰(zhàn)鼓急 自 2020 年 2 月中旬開始，市場上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季 “ 跳點 ” —— 小幅降價 6％ 8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界 90 年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費的趨勢。集團以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團，在中國電子工業(yè)百強企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國 500 家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排行榜。事實上，上述幾個企業(yè)已經(jīng)在市場中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。晶牌集中的同時，前 5 位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是 2— 5 位晶牌，它們的市場占有率彼此之間已非常接近 。據(jù)統(tǒng)計，不包括商業(yè)庫存， 1999 年僅空調(diào)重點企業(yè)的庫存就達(dá) 100 萬臺左右。1990 年僅有 10 余家，總產(chǎn)量不超過 24 萬臺。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有 1／ 10。 2．需求 在 90 年代前，中國空調(diào)器市場剛剛啟動，年銷售量不過十幾萬臺，而且多為外企或有實力的中國企事業(yè)單位購買。由于變頻空調(diào)在國內(nèi)尚屬新生事物，并且價位較 傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國內(nèi)空調(diào)市場的主流，在全國空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。終于，隨著 20 世紀(jì)最后一個春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國空調(diào)器市場 1985 年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。 【 案例 9】 海信空調(diào)的價格策略 關(guān)于空調(diào)是否降價的話題，從 1998 年開始就成為媒介探討的重點。 麥當(dāng)勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無疑得益于其獨具特色的品牌營銷觀念。 麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。 麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。 Q 代表產(chǎn)品質(zhì)量， S代表服務(wù)， C代表清潔， V代表產(chǎn)品價值，分別是英文“ Quality”、“ Seruile”、“ Cleaness”、“ Value”的縮寫。 現(xiàn)在，很多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。麥當(dāng)勞是從以下三個方面經(jīng)營品牌： 一、確立鮮明而富有特色的公司形象 。 分析討論題： 試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。就在 “ 太陽神 ” 新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時候，異軍突起的其他收口服液乘虛 而入。由于科技人員嚴(yán)重脫離市場， “ 太陽神 ”耗費巨資開發(fā)出來的 20 多個產(chǎn)品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯失發(fā)展良機。但從 1994 年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝 31 品、電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的 20 個項目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟發(fā)展總公司和山東弘易公司，投資 3 億多元。 結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題。另外，還決定引進(jìn)新規(guī)格的瓶裝飲料，這為“外賣市場”和“冷凍飲料市場”的顧客都提供了方便。他們意識到一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段。一直到 40年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。百事可樂要想得到顧客的承認(rèn)，真是希望渺茫。緊接著 1999 年下半年蜜雪兒市場迅速擴張至膠東地區(qū)。為降低經(jīng)營風(fēng)險，在終端控制上，我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實地保障了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。根據(jù)當(dāng)時市場的具體情況將產(chǎn)品價格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的 “ 商業(yè)商圈 ”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊伍，主動鎖定目標(biāo)顧客，形成獨特的 “ 人際商圈 ” 消費網(wǎng)絡(luò)，對總部、分公司、商圈、消費者實施人性化及 28 古典式管理相結(jié)合的管理方式且對員工實施營銷管理、素質(zhì)培訓(xùn)等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方式。因此蜜雪兒確定市場定位為：先進(jìn)的高檔品質(zhì)享受（生化協(xié)同技術(shù)）、中檔價位消費，準(zhǔn)確的打造 “ 白領(lǐng)專用，尊貴體現(xiàn) ” 。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文向善，消費觀念較易引導(dǎo)（因化妝品在三級市場消費觀念不強特別是高檔化妝品市場，三級市場兩年前競爭并不激烈）。這個電臺廣告用 來提醒她們在晚餐中是不是做一道 JellO。 調(diào)查結(jié)果尤其影響到了電臺廣告。