【正文】 等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設大廈”的框架的話，任職資格等級標準就是這座企業(yè)”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業(yè)務系統(tǒng)都是在任職資格等級標準條件下，構建引己的功能，如薪酬設計中的價值評估，就是依據(jù)各職類職種的任職資格標準進行職種價值評估的；職業(yè)素質(zhì)評價也是按照任職資格標準建立素質(zhì)模型的：培訓課程內(nèi)容沒汁的依據(jù)山是任職資格等級標準中的知識點、技能要求與經(jīng)驗要求等；任職資格等級標準也是企業(yè)員工招聘、績效考核過程中經(jīng)常使用的標準。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。 人力資源開發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經(jīng)營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。于是該企業(yè)將現(xiàn)有 2021多個職閏劃分為 5個職類， 21個職種． 4個職層。 表 3－ 1 某企業(yè)任職角色劃分表 職類 職層 職等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 核心層 12 董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產(chǎn)業(yè)企 業(yè)正（副）總經(jīng)理 11 10 資深職員 中堅層 9 企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經(jīng)理．各區(qū)域辦事處主任．產(chǎn)業(yè)企業(yè)各部門經(jīng)理等 資深職員 資深職員 高級職員 8 資深職員 資深職員 高級職員 7 高級職員 高級職員 高級職員 6 高級職員 高級職員 高級職員 骨干層 5 執(zhí)行層管理者 執(zhí)行層管理者 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級技工 二級技工 4 基礎層 3 三級職員 三級職員 三級職員 二級技工 2 三級職員 三級職員 三級職員 三級技工 1 四級職員 四級職員 四級職員 三級技工 不同的任職角色需要具備與其所擔當?shù)墓ぷ髀氊熞笙鄳闹R．技能和經(jīng)驗等，才能任工作，并產(chǎn)生應有的績效。 *知識結構 －學歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經(jīng)驗 的互補性 *技能 2 *技能結構 －人際關系技能 －解決問題的能力 －協(xié)作能力 －信息管理能力 －學習能力 －其他特殊技能 *素質(zhì) 3 *個性 ＊價值觀 ＊內(nèi)驅力 *行為 4 *行為模塊 ＊行為要項 *行為標準 是完成某一業(yè)務領域內(nèi)工作活動的成功行為的總和 *知識與 經(jīng)驗 1 任職資格 ＊知識與 經(jīng)驗 ＊技能 ＊素質(zhì) ＊行為 相同或相似性 圖 3－ 2 任職資格定義 2 與任職資格相關的概念 關于任職資格的要領目前尚無統(tǒng)一定義，它與職類．職種．職層．職等，職級，職位密切相關，為了在實踐中便于操作，我們對上述要領作了如下界定。 1 任職資格定義 上述案例說明，任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識．經(jīng)驗．技能．素質(zhì)與行為之總和。 職類 職種 職層 薪 等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 管 理 經(jīng) 營 執(zhí) 行 計劃統(tǒng)計 財務金融 人力資源 安全管理 專項研究 專項管理 物資采購 營 銷 營銷支持 銷 銷 研 發(fā) 設 計 質(zhì)量管理 工藝技術 工 程 技 術 IT 技 術 技 工 操 作 工 核心層 12 11 10 中堅層 9 8 7 6 骨干層 5 4 基礎層 3 2 1 職 位 圖 3－ 1 某企業(yè)任職資格劃分圖 案例二 某企業(yè)在對任職資格進行了劃分的基礎上，根據(jù)不同職類的工作性質(zhì)特點，以職類為單位對任職角色進行劃分，如專業(yè)類從低級向高級依次將任職角色劃分為四級職員．本級職員．二級職員．一級職員．高級職員和資深職員六個層級的任職角色。 素質(zhì)要求 行為能力 行為方式 組織結構 業(yè)務運作流程 業(yè)務運作模式 非財務目標 財務目標 員工任職資格要求 組織目標 戰(zhàn)略目標 ＊動機 ＊個性 ＊興趣 ＊知識 ＊技能 ＊經(jīng)驗 ＊工作活動 ＊工作規(guī)范 ＊工作質(zhì)量 ＊客戶 ＊內(nèi)部經(jīng)營 ＊學習與成長 ＊收入 ＊利潤 ＊成本 績效改進 績效評價 圖 2－ 11 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的任職 資格系統(tǒng) *什么是任職資格 ＊任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力 ＊任職資格系統(tǒng)的基本框架 ＊任職資格系統(tǒng)設計的方法 ＊員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定義 ＊任職資格管理 第 3章 第 1節(jié) 什么是任職資格 為了更好地理解什么是企業(yè)的任職資格，我們在給任職資格定義之前，先了解一下現(xiàn)實中一些企業(yè)的任職資格劃分實例。如圖 2－ 11所示。戰(zhàn)略目標必須落實到財務指標上和非財務指標上。制度間的關系：基于組織和流程編寫的職位說明書是企業(yè)對職位進行分層分類的基礎，在對職位進行分層分類的基礎上，建立企業(yè)的任職資格等級體系和制度，它們是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的框架性文件，其他業(yè)務系統(tǒng)都是建立在任職資格等級體系框架基礎上的，如人力資源規(guī)劃中的企業(yè)人力資源結構分析、不同類別員工的素質(zhì)提出計劃，就是按此分類的；薪酬體系中的酮資空間與類別沒汁；培訓計劃與培訓課程設計均是以此框架設計的。 2．確定價值等級．工資結構和支付方式。 潛能評價體系 1．確定業(yè)績與員工 素質(zhì)匹配關系，建立 素質(zhì)模型。 第 4節(jié) 基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的目標是要實現(xiàn)人資本增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力懷員工職業(yè)能力發(fā)展相結合，將立春睦業(yè)戰(zhàn)略性人才懷解決現(xiàn)產(chǎn)工作中問題與“短板“結合在一起，避免了企業(yè)培訓中的盲目與浪費。工資按固定工資與浮動工資形式支付。 以 KPI指標核心的績效管理系統(tǒng) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標與計劃，績效監(jiān)控，績效考核及考核結果應子模塊組成。人力資源規(guī)劃是建立在對現(xiàn)有人力資源盤點和人力資源供求分析的基礎上的，按照企業(yè)任職資格等級 劃分及人才能力與不質(zhì)要求，對支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量，結構和素質(zhì)時行預測及制定配置計劃。文化管理是人力資源管理的最高境界。 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 核心能力 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 圖 2－ 5 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 四大支柱 2 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的核心是人力資源價值鏈管理 人力資源的價值鏈包括：價值創(chuàng)造．價值評價．價值分配。 制度：科學化．系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威。 人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程， 它是企業(yè)人力資源管理的制度建設，機制的引入，業(yè)務流程的梳理，技術方法的創(chuàng)新等各方面的綜合體現(xiàn)。 企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)。 合法利已的人性假設，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調(diào)節(jié)方式，通過規(guī)章制度的形式為各類員工的職業(yè)發(fā)展提供上升通道和利益保證，使企業(yè)發(fā)展和個人需要的滿足得到最好的結合。所謂人性的正態(tài)分布假設模型。 ＊研究和初步擬訂集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，基本方針，政策和制度，并報集團人力資源委員會審議 ＊建立集團人力資源管理體系，維護并保證人力資源管理各業(yè)務板塊的協(xié)同運作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力資源管理對外關系。 人力資源 經(jīng)驗 技術決竅 技能 創(chuàng)造性 公司智力資產(chǎn) 程序 方法 發(fā)明 文件 流程 圖紙 數(shù)據(jù)庫 設計 知識產(chǎn)權 專利 版權 高標 商業(yè)秘密 圖 1－ 13 人力資源向企業(yè)智力資本轉化 某企業(yè)人力資源部職能轉型案列 某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉變，將人力資源部的定位從事審批性機構調(diào)整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督職責。 ＊從經(jīng)驗式管理轉向職業(yè)化管理。 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關系 業(yè)務知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質(zhì)模型 HR技術 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關系 業(yè)務知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質(zhì)模型 HR技術 1 戰(zhàn)略貢獻 市場 導向 戰(zhàn)略 決策 快速變革 文化管理 ＊協(xié)助不同業(yè)務模 塊的整合 ＊管理硬件設施和 工作 環(huán)境 ＊消除低附加值或 是僚性的工作 ＊協(xié)助傳遞客戶信 息 ＊確定業(yè)務 策略的核心 問題 ＊為業(yè)務問 題提供不同 的備選方案 ＊為業(yè)務決 策提供智力 支持 ＊為業(yè)務決 策提供前性 建議 ＊對業(yè)務未 來的設想確 定變革方向 ＊鼓勵變革 并使之提早 發(fā)生 ＊注重如何 提高決策速 度 ＊推動變革 ＊為變革提 供各種資源 （金錢，信 息，人） ＊管理變革 過程 培訓要適應 變革要求 ＊從文化入后改 變業(yè)務內(nèi)部文化 要滿足外部客戶 的需要 ＊確定符合企業(yè) 戰(zhàn)略的文化 ＊構造令員工興 奮的文化 ＊ HR管理要符合 組織文化 ＊鼓勵經(jīng)理和 員工的行為 符合組織文化 圖 1－ 11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻 企業(yè)案例 美國通用電氣公司（ CE）根據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質(zhì)（ COMPETENCY）模型（見圖 1－ 12） 個性特質(zhì) ＊ 精通業(yè)務 ＊業(yè)務敏銳性 ＊顧客導向 ＊外部關系 個性特質(zhì) ＊ GE的領導價值觀 ＊可信 ＊判斷力 ＊勇氣 精通 HR專業(yè) ＊組織設計 ＊員工與遂選與配置 ＊考評與薪酬 ＊輔導與咨詢 ＊雇員關系 ＊溝通 掌控流程 ＊關注質(zhì)量 ＊倡導變革 ＊流程導向 ＊便利 圖 1－ 12 人力資源經(jīng)理素質(zhì)模型圖 第 4節(jié) 傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉變方向 ＊從事務性管理轉向戰(zhàn)略性管理。 高層管理者的 角色與責任 高層管理者的 角色與責任 人力資源部門 的角色與責任 員工自我開發(fā) 與管理的責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導 企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，隨擔人力資管理 責任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策 的制定者，領導團隊的建設者，人力資源政策導向的把 握者，自我管理者 現(xiàn)有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源 管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。 ＊建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略 ＊實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 ＊強化企業(yè)家培訓 ＊科研管理體系 ＊全國一流 ＊科研人才 ＊全國一流 ＊科研效率 ＊全國一流 ＊科研投入 ＊占銷售額 10％或10％以上 第 3節(jié) 人力資源管理角色與責任的承擔 1 人力資源管理要承擔 4種新角色 隨著人力資源管理在組織