【正文】 并行創(chuàng)新（ parallel innovation）、卓越的靈活彈性，再加上快速的動員能力，橫跨多個企業(yè)的系統(tǒng)，可提升個別公司的順應(yīng)能力。跟古典的策略思維相反的是，在具備順應(yīng)能力的企業(yè)里，組織為先，策略居后。思科（ Cisco）就是這樣完成轉(zhuǎn)型的：早期，它依 賴層層分治，以客戶為中心的組織，成為網(wǎng)絡(luò)交換機和路由器的市場領(lǐng)導(dǎo)者。舉例來說，在全食超市（ Whole Foods）里，基本的組織單位是團隊，而每家分店都有大約 8 個團隊。公司根據(jù)先前四星期店鋪的獲利情況來決定獎金，獎勵他們的績效表現(xiàn)。我們需要的，是一些有建設(shè)性的簡單規(guī)則來促進互動，協(xié)助人們權(quán)衡事物，并訂定 他們的決策權(quán)限?！痹谶@樣的理念下， Netflix 只設(shè)計兩類的規(guī)則：第一類用意為預(yù)防重大災(zāi)難，第二類為預(yù)防道德、倫理和法律的 問題。一般而言，這些公司強調(diào)管理規(guī)模和效率，而他們的階層結(jié)構(gòu)和固定程序，缺乏快速學(xué)習(xí)和改變所需的多樣性和彈性。對參與其中的經(jīng)理人來說，這些技巧可能看起來只是沿襲舊做法，不過，實際上，它們創(chuàng)造了一個孕育順應(yīng)能力的環(huán)境。 做法 2：認清和解決不確定性 讓經(jīng)理人拋開傳統(tǒng)的單一營運預(yù)測，進而檢視可能大幅影響公司的各種風(fēng)險和不確定性。它應(yīng)成為驅(qū)動你的組織發(fā)展順應(yīng)能力的引擎，而只要幾個簡單的加強做法，就可以辦到。 做法 4：檢視多重的備用方案 在不確定環(huán)境下，企業(yè)需在每個變革方案下，規(guī)劃幾個替代方案，不但能讓行動計劃顯得更多樣和強大，同時也名正言順地促進認知的多樣性，以及組織的彈性。如果你的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，而且大致上是可預(yù)測的，堅持傳統(tǒng)的優(yōu)勢來源，可能會對你比較好。 ）■ 。你的生存，將取決于在建立組織時，能運用與發(fā)揮可創(chuàng)造“順應(yīng)力優(yōu)勢”的四種能力。在一個快速變動的環(huán)境里，企業(yè)需要加快變革的速度，這可通過讓年度規(guī)劃的流程變得更輕松、更頻繁，有時 候，就讓偶發(fā)性的流程持續(xù)下去。根據(jù)不確定的特性 來設(shè)定方案的目標(biāo)，可能是回應(yīng)被忽略的商業(yè)潮流，創(chuàng)造未來應(yīng)對它的方法，或只是單純地想更了解它。 你的組織需要區(qū)分“錯誤的已知” （ false knowns：值得懷疑卻堅決認定的假設(shè) ）、“低度開發(fā)運用的已知”（ underexploited knowns：你可能認識清楚，甚至采取行動，但速度不快，或是重點未明的大趨勢 ）、“未知的未知”（ unknown unknowns：內(nèi)在的不確定性，你只能 通 過兩邊都下注，以減少損失來因應(yīng) ）。要求你的經(jīng)理人，把焦點從傳統(tǒng)的競爭對手，轉(zhuǎn)移到新的競爭者身上，留意它們的舉動，同時還要想出辦法，確保公司能對抗這個新的競爭者， 或是消除它帶來的影響。 然而，即使是大型 企業(yè)，也已發(fā)展出某些技巧，可用以培養(yǎng)順應(yīng)力的優(yōu)勢。就像Netflix“我們的自由與責(zé)任文化參考指南”所說，“跟日益提高績效的同事一起成長，而非隨規(guī)則成長，如此就能避免混亂。公司的高階主管相信，一個極佳的工作場所，會充滿體現(xiàn)這些特質(zhì)、“讓人贊嘆”的同仁。然而，當(dāng)權(quán)力分散、流暢無礙，甚至相互競爭的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)之后，便會破壞這個優(yōu)勢。團隊對新雇員工有否決權(quán)。錢伯斯（ John Chambers）創(chuàng)造了一種嶄新的管理結(jié)構(gòu)，由跨《高管報告》總第 427 期 9/11 部門功能的評議會和董事會，以前所未有的靈活彈性，協(xié)調(diào)進軍發(fā)展中國家及 30 個相關(guān)與多元市場的工作，這些市場的范圍從醫(yī)藥到運動不等。在一般情況下，企業(yè)如果有順應(yīng)能力，會以模組化的單位，來取代永久性的部門制，以便依據(jù)當(dāng)前的情境，自由溝通和重新組合。不過，順應(yīng)在本質(zhì)上也必然是全球性的，因為如果實驗成功，成果就會傳播開來，接受挑選 、擴大，以及細部修正。就像諾基亞公司執(zhí)行長史帝芬 如果經(jīng)驗曲線和規(guī)模曲線是成功的關(guān)鍵指標(biāo)，諾基亞（ Nokia）就仍會是智慧型手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者，因為它身為產(chǎn)業(yè)先驅(qū)及市占率領(lǐng)導(dǎo)者，坐擁了強大的成本優(yōu)勢。 通常，有優(yōu)異順應(yīng)能力的公司，會通過使用共同的標(biāo)準(zhǔn)，促進互動，讓障礙降低到最小，以管理生態(tài)系統(tǒng)。” 能力 3：管理多企業(yè)復(fù)雜系統(tǒng) 隨著愈來愈多的經(jīng)濟活動發(fā)生，通過外包（ outsourcing）、境外制造（ offshoring）、價值網(wǎng)絡(luò)（ value ）、價值生態(tài)系統(tǒng)（ value ecosystem）、同儕生產(chǎn) （ peer production）等做法，早就超越了企業(yè)的疆界，我們思考策略時，不只是為了個別公司，同時也要從動態(tài)商業(yè)系統(tǒng)的角度來看。網(wǎng)站提供在旅游網(wǎng)站 Expedia 和購物網(wǎng)站百思 買（ Best Buy）的購物折扣，以及以預(yù)付禮物卡形式退稅的機會。目前，宜家家居在俄羅斯當(dāng)?shù)亻_發(fā)和經(jīng)營商場，比原本傳統(tǒng)的家具零售業(yè)務(wù)，帶給公司更多的利潤。我們從特易購的例子便可看出，實驗在改善商業(yè)模式和產(chǎn)品范圍上，非常有幫助。 除了改變進行實驗的方式 外，企業(yè)也要擴展實驗的范圍。它采用走入式的立體虛擬商店來進《高管報告》總第 427 期 7/11 行實驗，比傳統(tǒng)的市場測試更快速又便宜。企業(yè)在現(xiàn)實的世界里進行實驗，通常需要相當(dāng)大的花費，而且，如果無法面對市場的考驗，以及首批商品失敗的話，可能會危及公司的品牌和聲譽。 能力 2：實驗 不能經(jīng)由推論或預(yù)測得知的結(jié)果，往往可通過實驗來發(fā)現(xiàn)。 Google 是另一個成功的例子?？偛课挥谟氖称冯s貨零售商特易購（ Tesco），持續(xù)詳細分 析了自家的忠誠卡方案中，超過 l300 萬會員的購物模式。公司發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致客戶流失的各個變數(shù)間的內(nèi)在關(guān)系，并針對有流失風(fēng)險的客戶展開宣傳活動，