【正文】 然而諸多企業(yè)內(nèi)部原因所導(dǎo)致的居 高不下的員工流失率給許多企業(yè)帶來阻撓。 （三）本文研究的主要內(nèi)容 第一部分 緒論，主要從企業(yè)員工高流失的背景入手闡述了本文研究的目的及意義。 盡管如此，萍鄉(xiāng)的民營企業(yè)仍面臨著許多嚴(yán)重的考驗，在前進(jìn)中也是步履艱難的。很多企業(yè)就是利用民居辦起來的小作坊，或者租用百來平米的廠房作為物品存放的倉庫，這些企業(yè)一般只想求生存，而談不上發(fā)展。于是，很多企業(yè)在本土 “倚山吃山，倚水吃水 ”而沒有考慮到外面廣闊的市場空間。 此外，人才嚴(yán)重不足原因有很多，主要的原因還是人才向外流失，特別是高層次的人才，萍鄉(xiāng)民營企業(yè)更是求之甚難了。在一般制造類企業(yè)中，企業(yè)要能夠發(fā)展，員工中大專以上學(xué)歷比例至少應(yīng)達(dá)到 20%，外資企業(yè)大都是這一比例。企業(yè)需要的這些人才遠(yuǎn)未能得到滿足。而且，在家族式的企業(yè)之中，很多非本家族的人員，會感覺不適應(yīng)，從而導(dǎo)致員工的積極性不高。這樣，嚴(yán)重地影響了辦事的效率，也在一定程度上挫傷了員工的積極性，并且也浪費(fèi)了企業(yè)不少的資源。隱性流失人才一部分是被閑置的人才，這些人才隨時都有流失的可能，一有合適的機(jī)會，就可能形成顯性流失。從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，往往伴隨著越低的人才流失率。再有，規(guī)模越大的企業(yè)，其存在時間較長，企業(yè)文化特點(diǎn)較為鮮明，這導(dǎo)致員工具有比小企業(yè)更多的心里優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。 規(guī)模小，是萍鄉(xiāng)民營企業(yè)，無法吸引人才、留住人才的一個重要的原因，在這樣的企業(yè)會讓人才缺乏安全感，也給人感覺沒有發(fā)展的空間，這主要體現(xiàn)為兩個方面的問題 :一方面是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。這與企業(yè)管理層沒有認(rèn)識到人才對企業(yè)的重要性，從而在日常工作中沒有充分重視人才，不能讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不能人盡其材，使他們在工作中具有失落感有極大關(guān)系，這種情況長期存在，就必然會有人員的流失。缺乏人才培養(yǎng)、開發(fā)機(jī)制，使培訓(xùn)僅限于一種短期行為 。落后的人才管理模式在 萍鄉(xiāng)眾多的民營企業(yè)中 ,特別是為數(shù)很多的家族式企業(yè)，這些民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)通常為個人或家族所掌握 ,實行的是高度集權(quán)的家長式管理。 企業(yè)文化及制度不完善 萍鄉(xiāng)民營企業(yè)沒有規(guī)范的制度也是造成高流失的重要原因，這些民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。即使有部分規(guī)范，實際上也引起不了大家的重視，工作追求簡單直接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。 人們選擇到民營企業(yè)工作 ,最初的動機(jī)是獲得較高的薪水 ,但工作穩(wěn)定后 ,就會考慮個人 的發(fā)展機(jī)會等問題。重要的職位常被家族成員及其親戚朋友占據(jù) ,有空缺的時候首先想到的也是他們。那么，這樣的話，員工就會被動工作，難以發(fā)揮積極主動性。部門的過大導(dǎo)致工作的龐雜、管理的混亂，人員的結(jié)構(gòu)相當(dāng)紊亂，限制了人力資源的合理配置。隨著民營企業(yè)的擴(kuò)大，管理層次逐漸增多，管理難度加大，沒有職務(wù)分析就難以避免職位能力要求與人員配備的不對稱，這就使很多人沒能在自己適合的職位上工作，造成很多不公平現(xiàn)象，也容易使人才流失。合同不規(guī)范不完備，使企業(yè)雇工的權(quán)益不明確，一旦發(fā)生勞動爭議，雇工就只有處于不利的劣勢地位。 民營企業(yè)員工還缺乏必要的發(fā)展空間和成長機(jī)會。本文不否定這些因素的存在并且對人才流失有一定影響，但由于這些因素對人才流失的影響并不巨大，且很難通過一般手段予以預(yù)防，所以本文不多加討論。美國學(xué)者古斯塔遜估計美國貝爾公司每年每更替一人次花費(fèi)的成本損失將大于 1000 美元。他們也許認(rèn)為，走就走吧，反正人才市場上有的是人員待聘。據(jù)萬瑞嘉華經(jīng)濟(jì)研究中心的研究報告中所估 計的數(shù)據(jù)，萍鄉(xiāng)民營企業(yè)因每年人才流失直接成本損失就高達(dá)幾百億人民幣。 人才流失前的工作績效降低，主要表現(xiàn)為人才在辭職之后離開公司之前由于無心工作，一心想離開企業(yè)，而對工作不認(rèn)真對待，馬虎 應(yīng)付，使得工作效率降低的同時還能使商貿(mào)的服務(wù)質(zhì)量降低造成客戶的流失，并且由于人才即將離職，可能帶走原來的商貿(mào)客戶名單和由自己所負(fù)責(zé)的那部分客戶，使企業(yè)原先對客戶的投入化為烏有，從另一個側(cè)面使總體的績效下降。在這種情況下，很容易導(dǎo)致企業(yè)對人力資本的投資受到限制，甚至打擊企業(yè)的人力資本投資的積極性，使企業(yè)的總體績效大幅度的降低，這顯然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 。 而且，特別是當(dāng)人們看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時，這對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，給現(xiàn)職人才隊伍在思想上帶來了許多不確定的因素，團(tuán)隊很難穩(wěn)定情緒，工作效率也會因此降低。這樣的反差，這些企業(yè)老員工就感受很深。 總之，人才流失對民營企業(yè)來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失的益處在商貿(mào)民營企業(yè)中基本上是看不出來的，它造成了這些企業(yè)經(jīng)濟(jì)上、商譽(yù)上、形象上的許多消極的影響，使這些企業(yè)受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。希望通過這些預(yù)防的策略，可以 使萍鄉(xiāng)民營企業(yè)的人才流失狀況得以一定程度上的改善。是使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心 。 人是工作的主體，企業(yè)決策依賴于人，企業(yè)方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其質(zhì)量的高低取決于人。高報酬是防止人才流失的必要條件，但不是充分條件，本文認(rèn)為最主要的控制人才流失的手段就是樹立以人為本的思 想，有了這樣的指導(dǎo)思想，必然會找到良策。 樹立正確的人才觀，還要求老板和高層領(lǐng)導(dǎo)，公平、公正地對待每一個員工，做到在制度面前人人平等、不偏不倚。企業(yè)文化就像企業(yè)的操作系統(tǒng)，它是企業(yè)的精神支柱，具有較強(qiáng)的凝聚力。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和集體之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。 具體地說萍鄉(xiāng)的這些民營企業(yè)要塑造一個留人的企業(yè)文化，應(yīng)從以下幾個方面做起 : 第一，企業(yè)文化的建設(shè)與合理公正的企業(yè)制度相結(jié)合。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)以人為本，主要是重視對人的價值理念的提升，更加關(guān)注個人才能的發(fā)揮。 第三，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)培訓(xùn)活動相結(jié)合。 第四，企業(yè)文化還要滿足萍鄉(xiāng)地區(qū)人情味濃的特點(diǎn)，在員工之間，在企業(yè)工作的環(huán)境內(nèi)要注重人與人之間的關(guān)系，營造一種相互關(guān)心、相互幫助、充滿溫馨和關(guān)愛的氛圍，在工作之中體現(xiàn)人性化，而不是除了工作只有工作，應(yīng)該注重交流，這樣才能使企業(yè)的工作環(huán)境活躍而溫暖，使人心聚集，工作才會更有效率。本文從三個方面闡述民營企業(yè)如果建立和完善自身的整套激勵機(jī)制體系，其中包括：明確人力資源管理職能和強(qiáng)化績效管理、建立合適的薪酬體系和其他的激勵方式。萍鄉(xiāng)民營 企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)該既有戰(zhàn)略性又有客觀性企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制定人力資源的招聘培訓(xùn)、晉升等具體計劃，并把這些規(guī)劃 告知員工，以便員工據(jù)此制定自己的職業(yè) 發(fā)展計劃。最后，要完善民企的自身其他機(jī)制，以留住人才。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。績效評估指標(biāo)設(shè)計要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 層層分解， 以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。再次，獎懲分明、重獎重罰，恪守 “同工同酬 ”的思想，強(qiáng)調(diào)只要有付出必然有回報，只要付出是一樣的，企業(yè)給予員工的回報必然一樣，盡量降低員工對企業(yè)的誤解對同事的敵意。如何吸引和保留優(yōu)秀的員工是企業(yè)必須解決的問題。但深層次的原因卻可能是公司內(nèi)部矛盾考核指標(biāo)和薪酬體系的不合理流動，員工覺得所付努力和所得的收入不成正比，造成滿意度低下。TRADE 論文編號： 作者姓名： 論文成績（百分制）： 江西財經(jīng)大學(xué)自考畢業(yè)論文 指導(dǎo)教師評語表 成 績： 指導(dǎo)教師簽名 ： 2021 年 月 日 。由于人才的個體差異性，各種方法對不同時期、不同情況、不同對象所起的作用不盡相同，所以應(yīng)根據(jù)實際情況，采用靈活機(jī)動、與人和事相適應(yīng)的手段，才能有效激活員工工作積極性，提高員工 對企業(yè)的忠誠度。在此基礎(chǔ)上 ，針對性人員流失現(xiàn)狀、流失影響因素、降低流失率的對策等方 面進(jìn)行了了探討與分析。 21 世紀(jì)，企業(yè)之間的較量將是人才的較量。 建立合理且適宜民營企業(yè)薪酬管理體系 按照行業(yè)水平給予從事于同一性質(zhì)工作的員工一個基本工資體系?？冃гu價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工 一半以上的工作， 避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容?？冃繕?biāo)的制定是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)， 同時也是績效管理循環(huán)的開始。除此之外，企業(yè)還要引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯計劃。