培訓(xùn)資料《策略管理的架構(gòu)》(26頁)-管理培訓(xùn)(文件)
【正文】 司 架 構(gòu) 的 資 源 基 礎(chǔ) 觀 點 資源可以被歸類成三種主要的類型 ?實體資產(chǎn) 是最容易被評估其價值的，而且是唯一會出現(xiàn)在公司損益表中的資源，它包含了房地產(chǎn)建物、工廠的生產(chǎn)設(shè)備、以及原物料等等。 資源可以被歸類成三種主要的類型 (續(xù) ) ?組織的能力 并不是像實體及無形資產(chǎn)般的投入因素，它們是組織所使用于轉(zhuǎn)換投入資源 (inputs)成為產(chǎn)出物品 (outputs)的資產(chǎn)、人力、及流程的復(fù)雜組合。 投資在補充、強化及升級公司的資源基礎(chǔ)上 資 源 能 力 策 略 相 對 優(yōu) 勢 資源基礎(chǔ)的觀點：競爭優(yōu)勢的元素 來源： 修改自 Peteraf (1993) and Ghemawat (1991). 特殊能力 由公司所擁有的資源和能力所支持 持續(xù)性 競爭者欠缺取代及模仿的能力 競爭優(yōu)勢 機會主義／時間點 抵銷了在取得資源及能力所花費的成本 可用性 在公司內(nèi)部所開創(chuàng)出價值的保持 保持價值 價值并無被所費的成本而抵銷 產(chǎn)生價值 支持價值 公司勝利方程式之資源基礎(chǔ)觀點 要開發(fā)出珍貴的、有價值的、不可交換的資源及能力，這會形成公司核心競爭力的基礎(chǔ)；利用可支持性的優(yōu)勢阻擋競爭對手的模仿或取代；藉由避免負面的阻攔以及松散的情形，利用所得的經(jīng)濟租；并確信執(zhí)行的程序，其相關(guān)的成本不會侵蝕所獲得的利潤。 4. 和你的主要供貨商及顧客發(fā)展并培養(yǎng)出一個整合的價值鏈，產(chǎn)生 B2B及 B2C的力量以達成這個目標，這對鎖住顧客是非常重要的事。 產(chǎn)業(yè)的競爭 對抗的密集 供貨商 采購買家 替代品 新進者 (進入的障礙 ) 1 2 3 4 5 6 金三角模式所需要的資源及能力 1. 第一且最重要的，你需要透過清楚仔細的區(qū)隔、加上聚合式及粒狀度量法的協(xié)助，得到對顧客及消費者深入了解。 5. 最終的結(jié)果是為所有的主要參與者：顧客、消費者、供貨商及互補者 (協(xié)力廠商 )，發(fā)展并執(zhí)行獨特、令人激賞的主張；第一個采取行動的好處是銳不可擋的，你一定要成為第一個。 3. 執(zhí)行新的事業(yè)模型是可行的，多半是因為因特網(wǎng)及其相關(guān)科技所提出出的機會與潛力：例如 ebusiness、 emerce、 esystems，這些 e化的技巧的取得是非常重要的。這是能夠得到鎖定互補者 (協(xié)力廠商 )、排除競爭對手、以及最終能夠做到系統(tǒng)鎖定的關(guān)鍵點。 2. 根據(jù)深度的顧客區(qū)隔以及對于顧客理解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的周圍造成明顯的屏障 3. 不要用對手做為指導(dǎo)你策略性行動的中心標竿，關(guān)鍵焦點是在顧客、供貨商、互補者。 來源 : David Collis and Cynthia Montgomery 在策略分析上所使用的資源基礎(chǔ)方法：實務(wù)的架構(gòu) 來源： Robert M. Grant 4. 對于外在機會，選擇一個最能善用公司資源和能力的策略 3. 評估所租用的設(shè)備能產(chǎn)生的 資源及能力的潛力，從以下兩個方面： a) 它們維持競爭優(yōu)勢的 潛力及
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