【正文】 或不適用的存量固定資產(chǎn) ， 實現(xiàn)存量固定資產(chǎn)的有效置換與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? （ 三 ） 在存量固定資產(chǎn)重組中 ， 利用無形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活功能 ， 即消除有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的 對稱破損 ，實現(xiàn)彼此間的對稱協(xié)調(diào) ， 是一條極為重要的途徑 ? （ 四 ） 統(tǒng)籌兼顧 ， 實現(xiàn)資產(chǎn)重組的配套性 ? 為了更好地發(fā)揮固定資產(chǎn)的利用效率 ，在存量固定資產(chǎn)重組過程中 ， 有必要對與之配套的存量流動資產(chǎn)加以關(guān)注 。 第八章 企業(yè)集團購并投資與公司分立 ? 第一講 購并投資與公司分立 ? 的基本理論問題 ? 一 、 購并與兼并的區(qū)別 ? 購并是合并與收購的合稱。 ? 購并目標分為兩種：一是長遠性的戰(zhàn)略目標；二是期間性的策略目標 。 ? （ 二 ） 經(jīng)營不善 ? （ 三 ） 法律風險 ? 八 、 公司分立與分拆上市比較 ? 分拆上市有廣義和狹義之分。 而在分拆上市中因為母公司此舉只把子公司小部分股權(quán)等拿出來上市因而仍然對其有控制經(jīng)營權(quán) 。 。 第二講 目標公司的價值評估及購并資金的融通 ? 一 、 目標公司的價值評估 ? 就財務(wù)角度而言，估價的方法大致分為貼現(xiàn)模式（包括現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式、收益貼現(xiàn)模式、股利貼現(xiàn)模式等）與非現(xiàn)貼現(xiàn)模式（市場比較法、市盈率法、股息法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法等）。 ? 1． 在公司分立中 ， 子公司的股份是被當作一種股票福利被按比例分至母公司的股東手中 ， 而分拆上市中在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有 。 ? 四 、 怎樣選擇購并對象 ? 五 、 確定目標公司的財務(wù)標準 ? 六 、 購并一體化整合計劃 ? 為了使一體化整合取得良好的效果 ，在制定一體化計劃以及整合實施過程中 ，管理總部必須對如下方面認真的考慮并作出合理安排： ? 1． 建立一種目標公司管理層對目標公司或整合后目標公司經(jīng)營活動直接負責的機制； ? 2． 制定盡可能帶激勵性的補償方案 ， 激勵和確定目標公司一些重要管理人員能否留下來 ， 并予以重用； ? 3． 建立報告聯(lián)系制度 ， 并給予目標公司較為充分的自主權(quán)； ? 4． 分析存在哪些重疊功能 ， 哪些可以一體化 ， 哪些功能仍應(yīng)與目標公司分立開來； ? 5． 估測購并后可能發(fā)生的沖突以及導致沖突的原因 ， 集團總部必須保留必要的的權(quán)力 ， 以便沖突或分歧發(fā)生時采取果斷措施； ? 6． 找出文化差異 ， 決定沒有一體化的功能能否或應(yīng)否目標公司自己的文化 ， 以及決定如何進行必要的文化吸納 ， 等等 。 ? 二 、 購并的重點 ? 購并屬于一項重大的戰(zhàn)略性投資事宜，相應(yīng)也就要求總部必須將力量集中于其中的具有戰(zhàn)略影響的環(huán)節(jié)或方面。 ? （ 一 ） 本質(zhì)的財富性 ? （ 二 ） 功能的利銷性 ? （ 三 ） 價值的核變性 ? 二 、 無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 專利戰(zhàn)略 ? （ 二 ） 質(zhì)量信譽戰(zhàn)略 ? （ 三 ） 品牌戰(zhàn)略 ? 名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標和名牌商號。 ? 總部對自身及其各曾界成員企業(yè)投資收益質(zhì)量標準的把握 ， 大致可以從這樣幾個方面來進行： ? 1． 收益來源的穩(wěn)定可靠性 ? 2． 收益的時間分布 。 第五章 企業(yè)集團投資政策 ? 一 、 投資領(lǐng)域 ? 二 、 投資方式 ? 三 、 投資質(zhì)量標準 ? 投資質(zhì)量標準是指管理總部對企業(yè)集團系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)（ 這里并不排除對非核心產(chǎn)品的質(zhì)量要求 ） 。 ? （ 二 ） 預算控制的特征 ? 1． 風險自抗 ? 2． 權(quán)力制衡 ? 3． 以人為本 ? 二 、 預算控制循環(huán) ? 預算控制循環(huán)是指從預算目標擬定與預算編制 、 責任落實與推動實施 、 業(yè)績報告與偏差診治 、 業(yè)績評價與責任辨析 、獎罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進的系統(tǒng)化過程 。 ? 三 、 多元化與一元化戰(zhàn)略比較 ? （ 一 ） 多元化戰(zhàn)略的認識誤區(qū) ? 1． 證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別 ? 2． 投資者風險控制的杠桿自制機制 ， 使得企業(yè)集團代為分散風險的多元化策略變得多余 ? （ 二 ） 專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng) ? 1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 2． 專業(yè)化也是一種風險最小的投資戰(zhàn)略 ? （ 三 ） 多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 ? 總結(jié)諸多成功的國際知名企業(yè)集團的經(jīng)驗 ， 基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運行的： ? 聚合資源優(yōu)勢 → 培育生成核心能力 → 確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品 →謀取市場競爭優(yōu)勢 → 增大資源聚合優(yōu)勢并強化與拓展核心能力 → 在進一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動衍生出或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品 → 最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的發(fā)展道路。 ? 要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng) ， 事先必須對各種可能的問題作出估計 ， 并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排 。 ? （ 三 ） 財務(wù)報告制度 ? 1．財務(wù)信息質(zhì)量標準 ? 站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：有用性與重要性。 ? （ 五 ） 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責權(quán)限 ? 事業(yè)部財務(wù)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財務(wù)職責權(quán)限方面，主要包括如下方面： ? 1．負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施； ? 2．貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策； ? 3．實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運作過程的控制； ? 4．依據(jù)總部也級衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核； ? 5．規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)閣子公司或工廠之間的資金配置等。 ? 2．財務(wù)公司。 ? 設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金 /資金的控制，并通過有效的控制謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。 ? 1．為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、預算責任制度、財務(wù)高層人員委派制度、經(jīng)營者激勵制度等）、重大融投資及分配方案的制定