【正文】 于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)合理分工，發(fā)揮專長，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。 共同配送的好處 ? 達(dá)到配送作業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模， ? 提高流作業(yè)的效率，降低企業(yè)營運(yùn)成本； ? 不需投入大量資金、設(shè)備、土地、人力等，可以省企業(yè)的資源； ? 企業(yè)可以集中精力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的成長與擴(kuò)散； ? 擴(kuò)大市場范圍，消除原有封閉性的銷售網(wǎng)絡(luò)，共建共存共榮的環(huán)境。 ? 費(fèi)用的分?jǐn)?、泄露商業(yè)機(jī)密的擔(dān)憂，等等。這樣，運(yùn)輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程成為一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)中的一部分，從而可以在統(tǒng)一的運(yùn)作流程的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益，從而降低成本。 ? 供應(yīng)鏈變得日益重要使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)更有借鑒性，透過表面的現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。 ? 對于從戰(zhàn)略考慮不打算獨(dú)立建立物流能力的連鎖企業(yè)，將通過與第三方物流公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，通過集成和整合供應(yīng)鏈，達(dá)到“雙贏”！ 謝謝 ！ 。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。 ? 規(guī)范的運(yùn)作流程 在不同的經(jīng)營地區(qū)與網(wǎng)點(diǎn)擁有完全一致且完整的物流體系。不同的商品特點(diǎn)不同，對配送的要求也不一樣，共同配送存在一定的難度。 共同配送 ? 整合社會資源以提升物流作業(yè)的效率、降低物流成本，是連鎖企業(yè)降低成本的途徑 ? 共同配送是經(jīng)長期的發(fā)展和探索優(yōu)化出的一種追求合理化配送的配送形式，也是美國、日本等一些發(fā)達(dá)國家采用較廣泛、影響面較大的一種先進(jìn)的物流方式。橫向整合以功能為主，縱向整合以規(guī)模擴(kuò)張和網(wǎng)絡(luò)化為主。 經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度都有了不同程度的提高。目前，外商在中國商業(yè)企業(yè)的資金流向主要集中在大型綜合超市、倉儲式商場和百貨店。 連鎖行業(yè)整體的利潤微薄、競爭激烈，無論是廠商還是零售商都在努力降低成本。而消費(fèi)者也開始喜歡能夠提供多種多樣選擇、低價(jià)格和可靠品牌的零售店。 選擇多種多樣的商品 保證商品質(zhì)量的可靠 最好的價(jià)格保障 商品退回的通道 附加服務(wù) 供應(yīng)商 商品價(jià)格的控制、管理和維護(hù) 安全庫存，減少供應(yīng)商的缺貨損失 全線產(chǎn)品的展示 對消費(fèi)市場的感覺和充分理解使連鎖企業(yè)能夠幫助供應(yīng)商加強(qiáng)對市場的判斷能力 新產(chǎn)品的發(fā)布和推廣 產(chǎn)品選擇的有效和適用性 客戶滿意所帶來的品牌效益 連鎖企業(yè)為供應(yīng)商提供： 連鎖企業(yè)為消費(fèi)者提供： 連鎖企業(yè)物流的典型運(yùn)作 ?正確的貨物、正確的成本 ?在正確的地點(diǎn)取貨 ?正確的時(shí)間 ?正確的運(yùn)作成本 信息流 貨物流 供應(yīng)商 分銷、 分配貨物 貨物運(yùn)輸 客戶 商品采 購計(jì)劃 預(yù)測、 下訂單 管理店 面貨物 監(jiān)控運(yùn)作結(jié)果并改進(jìn) 供應(yīng)商績效 運(yùn)輸進(jìn)程 供應(yīng)商績效 計(jì)劃與實(shí)際 銷售與庫存 貨物的可得性 需求 銷售 連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)需求 ? 能夠同時(shí)處理種類極端復(fù)雜與繁多的產(chǎn)品 ? 大量的訂單拆零處理 ? 單個(gè)訂單的單品類別多，量小 ? 單品管理 ? 在產(chǎn)品的有效期內(nèi)及時(shí)將產(chǎn)品推向市場，時(shí)效要求高 現(xiàn)存問題 庫存：強(qiáng)大的庫存壓力主要來自于以下幾個(gè)方面： – 物流中心不能在產(chǎn)品的有效期內(nèi)快速處理繁多的商品，商品的周轉(zhuǎn)周期長，導(dǎo)致零售點(diǎn)需要保存一定數(shù)量的庫存以備銷售之用 – 難于實(shí)行庫存集中式管理， 庫存的多點(diǎn)分布必然造成產(chǎn)品的重復(fù)積壓，增加整體庫存水平 單品管理 – 龐雜的單品體系：建立起詳致的單品管理數(shù)據(jù)庫 運(yùn)作活動管理 – 以系統(tǒng)管理來代替人工管理庫內(nèi)運(yùn)作活動 ， 以提高運(yùn)作效率 ? 計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制物料的流動 – 從原材料開始 – 到內(nèi)部運(yùn)作 – 直至將成品配送到客戶手中 ? 涵蓋供應(yīng)鏈上的每個(gè)人 ? 目標(biāo)：價(jià)值最大化， 浪費(fèi)最小化 供應(yīng)鏈管理 連鎖企業(yè)的競爭分析 連鎖企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)明確將競爭手段鎖定在以下幾方面 ： 品牌的競爭 價(jià)格的競爭：更多地體現(xiàn)在規(guī)模采購帶來的價(jià)格優(yōu)勢上。 雙贏是終極目標(biāo) 連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 制造商 交叉理貨 零售商 客戶 庫存 連鎖企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置和作用（一） 資源整合、降低成本： 連鎖企業(yè) 的經(jīng)營活動是制造商減少銷售成本的一種方式，同時(shí)也是實(shí)際需要 —— 制造商少品種、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，客戶端無限的品種多樣化、小批量的需求，需要 連鎖企業(yè) 做中間整合。 ? 協(xié)議導(dǎo)致利益損失，缺乏終止條款。 與第三方物流的合作風(fēng)險(xiǎn) ? 合作雙方未達(dá)成共識。 ? 物流服務(wù)購買方管理人員隱藏抵觸情緒或不能獲得高層支持。 （倉儲費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用就是物流的成本？哪人力資源成本、通訊成本、庫存風(fēng)險(xiǎn)成本、庫存服務(wù)成本、庫存跌價(jià)損失、庫存的資金占用成本、缺貨損失呢？） 專注于核心業(yè)務(wù)的管理 將非核心業(yè)務(wù)交給行業(yè)專家 降低物流總成本 更為智慧的投資組合 提高公司的勞動生產(chǎn)力和運(yùn)作靈活性 隨時(shí)使用最新的物流管理技術(shù)和設(shè)備 優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的機(jī)會 基礎(chǔ)設(shè)施的快速發(fā)展和利用 責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 資本支出 （外包后節(jié)省的資金能否用于其他領(lǐng)域 ?） 安全 （對信息、設(shè)施、設(shè)備的安全性構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn) ?） 人力資源 （應(yīng)取代、再培訓(xùn)、保留多少員工 ?） 外包物流業(yè)務(wù)的好處 分析需求 制定模式 外包準(zhǔn)備 外包實(shí)施 ?確定供應(yīng)商選擇 標(biāo)準(zhǔn)和流程 ?外包合同初稿 ?潛在供應(yīng)商調(diào)研 ?EOI編寫和發(fā)放 ?確定供應(yīng)商名單 ?準(zhǔn)備 RFQ和發(fā)放 ?供應(yīng)商現(xiàn)場考察 ?供應(yīng)商評審 ?確定兩個(gè)最終供應(yīng)商 ?制定試運(yùn)行方案 ?試運(yùn)行 ?試運(yùn)行評估 ?續(xù)簽或終止合同 ?（啟用備選供應(yīng)商 ） ?倉庫設(shè)施標(biāo)準(zhǔn) ? 倉庫管理 KPIs ?與運(yùn)輸業(yè)務(wù)的銜接 ?對信息系統(tǒng)要求 ?組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 ?供應(yīng)商管理規(guī)范 ?物流運(yùn)作診斷 ?物流成本審計(jì) ?系統(tǒng)接口分析 ?能力差距分析 ?細(xì)化業(yè)務(wù)需求 ?外包可行性報(bào)告 物流外包方法論 中國的物流服務(wù)商比較 （資料來源： 《 中國第三方物流市場調(diào)查報(bào)告 》 ） 連鎖企業(yè)的物流策略選擇 扶持準(zhǔn) 3PL物流公司 引入 3PL形成合作 從 1PL進(jìn)入 3PL市場 優(yōu)化物流運(yùn)作，依托 1PL 外包