【正文】 主確定生產(chǎn)組織機構(gòu)、崗位職責(zé)；參加業(yè)主組織的試運行方案的討論，指導(dǎo)業(yè)主編制試運行總體方案，組織編制 “ 操作指導(dǎo)手冊 ” ；指導(dǎo)試運行的準(zhǔn)備工作，協(xié)助處理試運行工程總承包管理手冊 16 中發(fā)生的問題；參加考核、驗收等工作。按照矩陣管理要求， 項目經(jīng)理接 受工程部和公司考核，項目部成員接收項目經(jīng)理和所屬部門雙重考 核。本次以項目公開招投標(biāo)的形式來說明管理，對議標(biāo)項目可參照投標(biāo)項目執(zhí)行。 項目投標(biāo) 流程 詳見下表： 工程總承包管理手冊 19 項目投標(biāo)流程表 責(zé)任人 流程 任務(wù)描述 輸出物 事業(yè)部 項目立項后，事業(yè) 部總經(jīng)理牽頭任命投標(biāo)小組組長，投標(biāo)小組組長負(fù)責(zé)組織成投標(biāo)小組 《投標(biāo)小組組織結(jié)構(gòu)》及人員名單 事業(yè)部 、 投標(biāo)小組組長 、 投標(biāo)小組 組織投標(biāo)啟動會，對《招標(biāo)文件》交底，確定 《投標(biāo)文件》、資料編制分工及計劃 《投標(biāo)文件》初稿 《項目核心數(shù)據(jù)指標(biāo)一覽表及風(fēng)險提示》、《標(biāo)書核 心內(nèi)容 摘要》、《成本估算表》 、 《技術(shù)指標(biāo)計算書》、《現(xiàn)金流量估算表》、《客戶資信評估表》及政府許可文件等 事業(yè)部 、 投標(biāo)小組 、 投標(biāo)評審小組 、 項目評審 重要項目由事業(yè) 部向項目評審進行投標(biāo)評審申請，資料審核通過后項目評審組織投標(biāo)評審，由投標(biāo)評審小組對《投標(biāo)文件》初稿、《項目核心數(shù)據(jù)指標(biāo)一覽表及風(fēng)險提示》、《標(biāo)書核心內(nèi)容摘要》、《成本估算表》《技術(shù)指標(biāo)計算書》、《現(xiàn)金流量估算表》、《客戶資信評估表》 及政府許可文件等投標(biāo)資料進行評審 ,根據(jù)評審意見完善《投標(biāo)文件》并對《投標(biāo)核準(zhǔn)申請》會簽后準(zhǔn)予組織投標(biāo)； 一般項目由事業(yè)部直接報批《投標(biāo)核準(zhǔn)申請》，會簽完成后組織項目投標(biāo) 《投標(biāo)文件》正式版 《投標(biāo)核準(zhǔn)申請》 《投標(biāo)評審意見》 《投標(biāo)評審會議紀(jì)要》 開始 事業(yè)部總經(jīng)理任命投標(biāo)小組組長，成立投標(biāo)小組 投標(biāo)啟動會 重大項目？ 《投標(biāo)文件》編制 投標(biāo)評審申請 申請通過？ 投標(biāo)評審 項 目投標(biāo) 結(jié)束 投標(biāo)核準(zhǔn)會簽 會簽通過？ Y N N Y N Y 一般項目 終止？ Y N 工程總承包管理手冊 20 項目投標(biāo)實施要領(lǐng) 項目立項后，事業(yè)部總經(jīng)理任命投標(biāo)小組組長，投標(biāo)小組組長負(fù)責(zé)成立投標(biāo)小組，確定組織結(jié)構(gòu)及人員名單； 投標(biāo)小組組長組織召開可項目投標(biāo)啟動會，對《招標(biāo)文件》資料進行交底、評估，確定《投標(biāo)文件》編制的方案、具 體分工和完成計劃； 投標(biāo)小組按照項目投標(biāo)啟動會要求和計劃完成《投標(biāo)文件》及相關(guān)資料的編制： 設(shè)計部負(fù)責(zé)完成項目建設(shè)規(guī)模方案及機務(wù)、電熱、土建等專業(yè)技術(shù)部分標(biāo)書編制；并向技經(jīng)室及采購部提供項目《設(shè)備、材料清單》；負(fù)責(zé)《投標(biāo)文件技術(shù)部分》的統(tǒng)稿并按時提供給事業(yè)部； 設(shè)計部技經(jīng)室負(fù)責(zé)完成《項目投資概算》，工程部和采購部配合； 工程部負(fù)責(zé)施工組織、方案、計劃等技術(shù)部分編制；配合設(shè)計部完成投資概算；完成并向采購部提供《建安施工經(jīng)驗成本》估算； 派遣項目經(jīng)理和專工配合 投標(biāo)工作； 采購部根據(jù)設(shè)計部提供的《設(shè)備、材料清單》完成《設(shè)備、材料經(jīng)驗成本》估算；結(jié)合工程部《建安施工經(jīng)驗成本》匯總完成《項目經(jīng)驗成本》估算； 工程 技術(shù) 室負(fù)責(zé)完成質(zhì)量、安全部分的標(biāo)書編制； 事業(yè)部負(fù)責(zé)《投標(biāo)文件商務(wù)部分》的編制，行政、財務(wù)等部門予以配合；對《投標(biāo)文件商務(wù)部分》和《投標(biāo)文件技術(shù)部分》進行整合、排版、打印及裝訂；負(fù)責(zé)《項目核心數(shù)據(jù)指標(biāo)一覽表及風(fēng)險提示》、《標(biāo)書核心內(nèi)容摘要》、《成本估算表》《技術(shù)指標(biāo)計算書》、《現(xiàn)金流量估算表》、《二級網(wǎng)絡(luò)施工計劃》 、《客戶資信評估表》及《財務(wù)審計報告》、相關(guān)政府許可文件等評審資料的準(zhǔn)備； 若投標(biāo)項目為重大項目，事業(yè)部向辦公室項目評審員提出《投標(biāo)評審申請》請求予以投標(biāo)評審，同時附第 條相關(guān)評審資料；若投標(biāo)項目為一般項目，則由事業(yè)部可直接報批《投標(biāo)核準(zhǔn)申請》，由事業(yè)部、交付中心、設(shè)計部、工程部、采購部、財務(wù)部等部門主管和項目評審審核，總經(jīng)理審批后組織投標(biāo)； 辦公室項目評審員對事業(yè)部提供的評審資料進行審核，并批準(zhǔn)《投標(biāo)評審申請》后，組織投標(biāo)評審小組對項目資金、成本、利潤、工期、回款、節(jié)點 驗收和技術(shù)與經(jīng)濟指標(biāo)等核心條款進行評審與風(fēng)險分析，并給出具體評審意見，事業(yè)部輸出會議紀(jì)要； 投標(biāo)小組根據(jù)評審意見，組織對《投標(biāo)文件》進行重新編制、完善后，報批《投標(biāo)核準(zhǔn)申請》，由事業(yè)部、交付中心、設(shè)計部、工程部、采購部、財務(wù)部等部門主管和工程總承包管理手冊 21 項目評審審核，總經(jīng)理審批后組織投標(biāo)；投資項目最終必須經(jīng)公司投資委員會決策。 總承包合同評審實施要領(lǐng) 項目中標(biāo)后，事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織合同的草擬、談判，想成合同初稿；同時準(zhǔn)《合同初稿核心商務(wù)條款一覽表（含風(fēng)險應(yīng)對措施）》、《現(xiàn)金流量表》等評審、核準(zhǔn)資料； 重要項目的合同評審管理： 事業(yè)部向辦公室合同管理發(fā)起合同評審申請，合同管理對評審資料審核通過后組織合同評審小組對合同進行評審，且各評審委員當(dāng)場給出客觀的《評審意見》； 董事辦對合同 IPO 合規(guī)性、資質(zhì)等進行評審及風(fēng)險分析； 財務(wù)部對回 款、稅票、現(xiàn)金流量、利潤等財務(wù)條款和指標(biāo)進行評審及風(fēng)險分析； 交付中心對工期、成本、驗收條件、質(zhì)量、安全、施工違約處罰、施工范圍、物資采購、政府許可文件等進行評審及風(fēng)險分析，并對合同工期、質(zhì)量、安全和成本負(fù)責(zé)； 法務(wù)對合同條款合法合規(guī)性、風(fēng)險性進行評審； 項目開發(fā)對保證項目執(zhí)行的政府批文完成可行性和風(fēng)險性進行評審； 合同管理對合同評審程序的合法、合規(guī)性進行評審 ,負(fù)責(zé)評審意見的收集； 事業(yè)部對銷售價格、順利執(zhí)行到期節(jié)點回款及合同的可履行性 負(fù)責(zé)，且對工期、回款、違約處罰進行全面評估和風(fēng)險分析； 工程總承包管理手冊 23 合同評審?fù)戤吅?，事業(yè)部輸出《合同評審會議紀(jì)要》和《重大商務(wù)條款磋商一覽表（（含風(fēng)險應(yīng)對措施））》 ,并與《現(xiàn)金流量表》、《評審版合同》、《二級網(wǎng)絡(luò)施工計劃》、《成本估算表》一起作為合同核準(zhǔn)會簽的附件； 事業(yè)部根據(jù)《評審意見》完善形成《核準(zhǔn)版合同》后，向合同評審小組發(fā)起合同核準(zhǔn)會簽，根據(jù)會簽意見簽訂（完善）或終止合同； 事業(yè)部與客戶簽訂合同后，整理出《簽訂版合同》與《核準(zhǔn)版合同》的《合同條款差異一覽表（含 風(fēng)險應(yīng)對措施）》，并作為《簽訂版合同》的審批附件，發(fā)起 OA 合同審批流程，審批完成即為《正式合同》； 一般項目合同管理： 由事業(yè)部直接向合同評審小組發(fā)起合同核準(zhǔn)會簽，根據(jù)會簽意見簽訂（完善）或終止合同； 事業(yè)部與客戶簽訂合同后，整理出《簽訂版合同》與《核準(zhǔn)版合同》的《合同條款差異一覽表（含風(fēng)險應(yīng)對措施）》，并作為《簽訂版合同》的審批附件，發(fā)起 OA 合同審批流程，審批完成即為《正式合同》； 《正式合同》審 批、簽訂完成后，由事業(yè)部存檔，同時向辦公室及交付中心各 提交一份； 交付中心成立正式總承包項目部后，由事業(yè)部商務(wù)經(jīng)理和投標(biāo)小組長組織合同交底會，對交付中心設(shè)計部、采購部、工程部、總承包項目部進行合同交底，交底內(nèi)容包括：合同簽署過程、客戶關(guān)系、收款條件、工期節(jié)點、質(zhì)量要求、成本控制、技術(shù)要點等，并做詳細(xì)的交底記錄。 3） 具有工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù) 和相關(guān) 的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。 項目經(jīng)理的任職程序 1）工程部部長根據(jù)工程總承包項目規(guī)模、特點及項目經(jīng)理任職資格要求推薦項目經(jīng)理（包括項目總工和項目副經(jīng)理）人選，報交付中心總經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理批準(zhǔn)； 2）交付中心總經(jīng)理 和事業(yè)部總經(jīng)理批準(zhǔn)后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)； 3）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由交付中心和人力資源部門代表公司聯(lián)合下文任命項目經(jīng)理（包括項目總工和項目副經(jīng)理）。 2）項目工作交接。 總承包項目的組建 總承包項目部是工程總承包項目的管理組織，隨工程總承包項目確定而組建，人員來自公司各職能部門，隨工程總承包項目合同完成而解體，人員 回各自原工作部門。 2） 項目經(jīng)理需與設(shè)計部、采購部、工程部部門長及主要管理人員溝通，在溝通一致的基礎(chǔ)上書面擬定總承包項目的組織形式、崗位設(shè)置和初步人員。各專業(yè)組的組織形式、人員及職責(zé)在設(shè)計、采購、施工、試運行等計劃中明確。 項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容： 1） 應(yīng)達到的項目 環(huán)境職業(yè)健康 安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)和進度目標(biāo)等。 5） 企業(yè)對項目部人員進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。 工程總承包管理手冊 27 5 項目啟動會 項目啟動會的目的 為了確定項目是否具備實質(zhì)性實施條件，擬定項目工程管理目標(biāo)和 PBC 目標(biāo)，確定項目考核指標(biāo)及激勵方案，評估項目啟動風(fēng)險，成立工程管理組織機構(gòu)并明確崗位職責(zé)，使項目各參與 部門職責(zé)、分工、授權(quán)明確，將 公司建設(shè)項目的整體利益作為共同目標(biāo)，千方百計完成公司交付任務(wù)。 項目啟動會實施要領(lǐng) 項目合同簽訂后， 在公司項目總經(jīng)理范圍內(nèi)，交付中心確定項目的項目總經(jīng)理 和項目經(jīng)理 具體人選， 項目 經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目部，確定項目部組織結(jié)構(gòu)及人員名單； 工程總承包管理手冊 28 事業(yè)部發(fā)起、組織召開項目啟動準(zhǔn)備會： 1） 事業(yè)部向項目部進行合同交底，移交前期商務(wù)、技術(shù)資料和項目商務(wù)信息表，提出項目合同核心條款及風(fēng)險應(yīng)對措施； 2） 項目總經(jīng)理安排項目啟動準(zhǔn)備工作計劃，明確責(zé)任人和完成時間； 3） 會議 24 小時內(nèi)，事業(yè)部向與會人權(quán)簽版輸出會議紀(jì)要并跟蹤、反饋會議紀(jì)要的具體執(zhí)行情況，合同品質(zhì)部留檔。 項目策劃的輸出一般包括項目管理計劃、項目實施計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等， 根據(jù)項目的規(guī)模和特點，可將項目管理計劃和項目 實施計劃合并編制為項目計劃 。對合同及技術(shù)協(xié)議中的工程范圍、技術(shù)性能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝配置、主要工期節(jié)點、設(shè)計基礎(chǔ)資料、工作程序、方法等進行分析，形成書面資料； 2） 負(fù)責(zé)組織總承包項目部主要成員對工程的難點、重點、風(fēng)險進行 研究； 3） 負(fù)責(zé)組織總承包項目部主要成員與業(yè)主進行洽商，形成雙方確認(rèn)的項目協(xié)調(diào)程序（外部項目啟動會或開工會）； 4） 編制項目管理計劃，組織編制項目實施計劃； 5） 審核項目總進度計劃，報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；批準(zhǔn)項目單項進度計劃； 6） 審批項目質(zhì)量計劃； 7） 審批項目設(shè)計計劃和設(shè)計計劃大綱； 8） 審核項目費控計劃； 9） 審批項目采購計劃（包括到貨計劃）； 10） 審批項目試運行計劃； 11） 審批項目環(huán)境職業(yè)健康安全計劃； 12） 審核項目資金計劃，報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 試運行經(jīng)理 1） 熟悉、研究合同及技術(shù)協(xié)議，就合同中有關(guān)試運行問題及后續(xù)開展 工作需要落實的問題、風(fēng)險進行研究；組織試運行協(xié)調(diào)會； 2） 參加項目經(jīng)理組織的項目實施計劃的編制，編制有關(guān)試運行的相關(guān)內(nèi)容； 3） 會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃； 4） 編寫試運行計劃和試運行進度計劃（試運行進度計劃可含在試運行計劃中），報工程總承包管理手冊 32 項目經(jīng)理審批。 熟悉合同 項目經(jīng)理在工程初始階段應(yīng)首先組織總承包項目部成員仔細(xì)審閱全部合同文件，深入研究合同內(nèi)容，并根據(jù)合同內(nèi)容來開展項目管理工作。 外部啟動會 外部啟動會的目的是建立與業(yè)主的項目溝通和協(xié)調(diào)程序，為項目的實施打好基礎(chǔ)。 參會人員 業(yè)主代表及有關(guān)人員、監(jiān)理代表，總承包項目部主要成員、商務(wù)經(jīng)理，必要是邀請公司項目部門領(lǐng)導(dǎo)參加。 會議紀(jì)要及會議輸出物 外部啟動會就雙方討論的問題應(yīng)形成會議紀(jì)要，經(jīng)雙方代表簽字，各執(zhí)一份；同時在會議上經(jīng)雙方討論確認(rèn)的會議輸出物也應(yīng)簽字存檔。 項目管理計劃 項目管理計劃是項目經(jīng)理根據(jù)項目合同、顧客提供的信息和相關(guān)市場信息，項目管理目標(biāo)責(zé)任書以及公司管理層的決策意見等，提出完成合同義務(wù)和實現(xiàn)項目目標(biāo)的總的計劃。 3） 項目情況和實施條件。 7）項目管理目標(biāo)責(zé)任書。 4） 項目實施條件分析。 8） 項