福耀個(gè)性化的張揚(yáng)(文件)
【正文】 門(mén)、一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)的統(tǒng)一性。 圖 2中的銷(xiāo)售體系和生產(chǎn)體系分開(kāi)，職責(zé)、權(quán)利明確，有利于加快對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度，銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)系 ，總生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)安排，與將來(lái)福耀集團(tuán)的全國(guó)銷(xiāo)售體系統(tǒng)一，生產(chǎn)體系分區(qū)域吻合，避免了今后的客戶化開(kāi)發(fā)。福耀集團(tuán)在吸取了國(guó)際化相關(guān)汽車(chē)玻璃生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，結(jié)合福耀的特點(diǎn)，形成了生產(chǎn)體系中跟蹤單和生產(chǎn)命令書(shū)相結(jié)合 的生產(chǎn)模式。為解決上述問(wèn)題，項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)與相關(guān)總調(diào)度室、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部、質(zhì)管部、財(cái)務(wù)部的不斷探討，最終提出了既能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，又可以發(fā)揮福耀生產(chǎn)體系特色的優(yōu)化方案（生產(chǎn)跟蹤流程如圖 3所示）。 本著簡(jiǎn)單實(shí)用的原則，福耀優(yōu)化了 PTS中的事務(wù)處理 規(guī)則和相關(guān)的事務(wù)原因代碼，并通過(guò) PTS系統(tǒng)提取企業(yè)工序成本，用于生產(chǎn)體系和員工的業(yè)績(jī)考核。為此，集團(tuán)曾多次協(xié)調(diào)，并形成書(shū)面文件要求，仍無(wú)法完全解決。打破了部門(mén)之間的壁壘，加強(qiáng)了相關(guān)部門(mén)的協(xié)作，提高了 對(duì)市場(chǎng)和客戶的快速反應(yīng)?！? 作為信息系統(tǒng)實(shí)施的評(píng)估依據(jù)，福耀還提供了一系列具有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)： ①解決了原來(lái)多個(gè)公司多套體系的問(wèn)題，完成了公司管理體系的結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理人員減少 40%，支持企業(yè) 35%～ 50%的年利潤(rùn)增長(zhǎng)。 ③建立了全國(guó) OEM市場(chǎng)庫(kù)存管理系統(tǒng)，通過(guò)采用電子商務(wù)技術(shù)，保證了庫(kù)存信息的及時(shí)匯總、分析，降低了 25%的庫(kù)存量，庫(kù)存數(shù)據(jù)匯總也從原來(lái)的 1個(gè)月縮短到現(xiàn)在的 5分鐘?！痹谖易x過(guò)的描寫(xiě)企業(yè) ERP建設(shè)的文章中，似乎每一位決策者都扮演著 ERP軸心的角色，大家都在講，“一把手決定 ERP的成與敗”。”為了不讓公司的前期投入落空，為了解決更加緊迫的 Y2K問(wèn)題，吳棟材不得不委曲求全，第三次與 SSA合作。到今天，福耀在信息化道路上已經(jīng)走過(guò) 8年了，這 8年的路對(duì)于福耀來(lái)說(shuō)并不平坦，但是正因?yàn)橛辛诉@樣的磨礪，才使得今天的福耀和福耀人變得 成熟，也許這才是福耀信息化的最大成就。 其實(shí)，從發(fā)展的角度來(lái)看， SSA BPCS 系統(tǒng)在福耀的應(yīng)用并不算失敗，因?yàn)檎?BPCS 讓福耀懂得了什么是規(guī)范的企業(yè)管理，盡管最終 BPCS還是因過(guò)于規(guī)范而被福耀放棄了。 1999年 6 月 28 日，吳棟材接任福耀集團(tuán) IT 主管，“那段時(shí)間是我，也是福耀信息部門(mén) 6 最艱難的時(shí)期。 ⑤企業(yè)效益增加 15％，其中包括：由數(shù)據(jù)及時(shí)和準(zhǔn)確性提高帶來(lái)效益 3％； ERP系統(tǒng)、PTS系統(tǒng)、工藝數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的高度集成帶來(lái)效益 3％；由跟蹤單打印系統(tǒng)和生產(chǎn)命 令書(shū)系統(tǒng)的方便、快捷帶來(lái)效益 4％；由庫(kù)存管理的簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)成本分析和工序成本核算的分離帶來(lái)效益 5％。原來(lái)工藝數(shù)據(jù)存放在各個(gè)技術(shù)人員的單機(jī)系統(tǒng)上，無(wú)法很好地協(xié)調(diào)，每年因工藝數(shù)據(jù)錯(cuò)誤產(chǎn)生 30萬(wàn)元的玻璃報(bào)廢。要杜絕上市公司造假，就得去推廣 ERP，讓企業(yè)在生產(chǎn)一線收集數(shù)據(jù)，形成一個(gè)跟蹤的網(wǎng)絡(luò)，這樣即使產(chǎn)生造假現(xiàn)像，查證起來(lái)也非常容易。 5 圖 5 修改后的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)維護(hù)流程 由工藝部人員代替會(huì)計(jì)部人員錄入成本數(shù)據(jù)，由會(huì)計(jì)部人員進(jìn)行審核，以保證成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)時(shí)間從 3天減少到 。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)的 BPI 在原來(lái) BPCS系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)中，涉及了三個(gè)部門(mén)，包括工藝部、總調(diào)度室、會(huì)計(jì)部（原流
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