華為的人力資源管理揭秘-wenkub
2022-12-27 05:22:55 本頁(yè)面
【正文】 組織基礎(chǔ) 建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷(xiāo)售達(dá)到了 15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷(xiāo)售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)， 華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高薪、對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛(ài)。 2021年，它擁有員工 22021多人， 2021年銷(xiāo)售額達(dá)到 317億元。 有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，從來(lái)都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來(lái)臨之際，他發(fā)出了警告。它一無(wú)所有，唯一的資源是人的頭腦。 有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，在 20世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向狼群一樣撲向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)訊息迅速傳遍了全國(guó)，人們警惕起來(lái)。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開(kāi)國(guó)際華發(fā)展的征程；這個(gè)時(shí)候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張 地盯著，把它作為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。在競(jìng)聘考核中，大約 30%的干部被替換下來(lái)。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè) 人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。各級(jí)人力資源部門(mén)怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的 HR。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。當(dāng)各級(jí)人力資源部門(mén)真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)變開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。 公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問(wèn)題，是薪酬和考核。若按照以前銷(xiāo)售越多獎(jiǎng)金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷(xiāo)售員可以獲得 20多萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，而去傷害的銷(xiāo)售員只會(huì)獲得幾千元獎(jiǎng)金。因此，在 1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。此時(shí)，公司專(zhuān)門(mén)成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無(wú)所得。在這種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。 高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，華為的高薪來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢(qián)。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化 。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。其中股票是當(dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。在薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。跑得慢的會(huì)被吃掉?！鸾馃o(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問(wèn)題，首先在秘書(shū)基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開(kāi)始進(jìn)華為往往圖工資高，說(shuō)自己什么都能做，便做了秘書(shū)。資格體系做好后，秘書(shū)們終于明白了自己發(fā)展的方向。全 國(guó)各地選出了 20名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷(xiāo)售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)趺窗菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。在華為， 6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。到 1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。然而兩者存在根本區(qū)別。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管等四個(gè)環(huán)
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