【正文】 件是：必須在產(chǎn)品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調(diào)查和需求分析以及與同類產(chǎn)品或服務的比較得出的。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業(yè)產(chǎn)品或服務的宣傳力度。對于企業(yè)而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業(yè)里，技術創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)品獨特優(yōu)勢越來越少，企業(yè)只有確保技術或經(jīng)營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。對于具體的企業(yè)之間來說，企業(yè)文化具有差異，甚至千差萬別。企業(yè)形象獨特性是內(nèi)容和形式的有機統(tǒng)一，一方面要求企業(yè)的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業(yè)的內(nèi)在精神，即內(nèi)部深層形象具有鮮明獨特性。具體到一個企業(yè)而言，可以根據(jù)自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：（一）企業(yè)形象的獨特性CI作為企業(yè)識別系統(tǒng)，首要的功能是便于廣大公眾的識別。我們稱之為獨特性能力。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其它方面的獨特性?！蔼毺匦浴焙苋菀鬃屍髽I(yè)在廣闊的市場中凸顯出來。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。在1990年5月至6月的《哈佛商業(yè)評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（Core Competence）這一概念。霍弗和辛德爾把它引入戰(zhàn)略管理領域，認為競爭優(yōu)勢就是“一個組織通過其資源的調(diào)配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優(yōu)勢。亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業(yè)競爭之中，指出戰(zhàn)略的基點是一個組織或企業(yè)特有的屬性，也就是獨特性。第一篇：論企業(yè)核心競爭力的獨特性論企業(yè)核心競爭力的獨特性摘要：企業(yè)只有保持自己的競爭優(yōu)勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種持久的獨特性，界定了一個企業(yè)的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業(yè)在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰(zhàn)略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式?！卑退颊J為，“當一個企業(yè)能夠實施某種價值創(chuàng)造性戰(zhàn)略而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢”?！熬投唐诙裕井a(chǎn)品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。成功的關鍵在于是否找到自己的位置?；诓町惢瘧?zhàn)略的企業(yè)獨特性波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三類成功型戰(zhàn)略思想。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。這種獨特性是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的靈魂。而識別的前提和基礎是企業(yè)本身與眾不同的獨特個性。任何割裂兩者統(tǒng)一的做法，都不能使企業(yè)具有良好的形象。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業(yè)；在于針對各自存在的不同薄弱環(huán)節(jié)；在于企業(yè)有別于不同行業(yè)、生產(chǎn)不同產(chǎn)品、不同服務對象等。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。要提高知名度，必須讓顧客能經(jīng)?？吹?、聽到、感受到、聯(lián)想到本企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的獨特性和優(yōu)越性，應該圍繞產(chǎn)品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內(nèi)容，包括本企業(yè)產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務的明顯區(qū)別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產(chǎn)品或服務卓越的水平和質量。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。Hill判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業(yè)。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰(zhàn)略價值，企業(yè)可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創(chuàng)造客戶價值并不具有直接的作用。中國管理傳播網(wǎng)，作者:李明玉 來源:《商業(yè)時代》2007年第17期第二篇：論企業(yè)核心競爭力的獨特性論企業(yè)核心競爭力的獨特性摘 要：企業(yè)只有保持自己的競爭優(yōu)勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種持久的獨特性，界定了一個企業(yè)的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業(yè)在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰(zhàn)略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式?！卑退颊J為，“當一個企業(yè)能夠實施某種價值創(chuàng)造性戰(zhàn)略而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢”?！熬投唐诙裕井a(chǎn)品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。基于差異化戰(zhàn)略的企業(yè)獨特性波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三類成功型戰(zhàn)略思想。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。這種獨特性是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的靈魂。而識別的前提和基礎是企業(yè)本身與眾不同的獨特個性。任何割裂兩者統(tǒng)一的做法，都不能使企業(yè)具有良好的形象。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業(yè)；在于針對各自存在的不同薄弱環(huán)節(jié)；在于企業(yè)有別于不同行業(yè)、生產(chǎn)不同產(chǎn)品、不同服務對象等。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。要提高知名度，必須讓顧客能經(jīng)?？吹?、聽到、感受到、聯(lián)想到本企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的獨特性和優(yōu)越性，應該圍繞產(chǎn)品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內(nèi)容，包括本企業(yè)產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務的明顯區(qū)別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產(chǎn)品或服務卓越的水平和質量。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。Hill判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業(yè)。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰(zhàn)略價值，企業(yè)可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創(chuàng)造客戶價值并不具有直接的作用。中國管理傳播網(wǎng)，作者:李明玉 來源:《商業(yè)時代》2007年第17期第三篇：論企業(yè)核心競爭力論企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力建設不足，整體競爭力處于較低水平，造成這種情況的因素很多，但其中企業(yè)文化建設不足是非常重要的一個因素。從 20世紀 80 年代以來，對外開放使我們認識到企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的重要性，因此在學習借鑒國外先進的管理經(jīng)驗的同時，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入中國的企業(yè)中。一、中國企業(yè)文化建設對核心競爭力作用的發(fā)展現(xiàn)狀當前在中國許多中小企業(yè)管理中存在著三種傾向：家族式企業(yè)管理模式、獨裁式企業(yè)管理模式以及軍事化企業(yè)管理模式。獨裁式經(jīng)營模式的產(chǎn)生，來源于中國傳統(tǒng)的“人治”觀念，而且也與企業(yè)的集權式管理有關，一些企業(yè)的經(jīng)營成功也與經(jīng)營者具有獨到的成功絕招有關，這些成功的企業(yè)經(jīng)營者們在經(jīng)營中承受風險的能力特別強，對機會的把握有優(yōu)勢，具有豐富的市場運作經(jīng)驗。在中國的企業(yè)中，還有不少的企業(yè)經(jīng)營者喜歡用軍事化的管理手段來經(jīng)營管理企業(yè)，他們堅持說商場如戰(zhàn)場，把企業(yè)的經(jīng)營活動與軍事對抗中的活動相提并論，在企業(yè)中實行軍事化管理，嚴格要求和約束職工。從外部環(huán)境來講，雖然經(jīng)過了多年的改革開放，在外資企業(yè)先進管理經(jīng)驗的影響和激烈的競爭環(huán)境壓力下，企業(yè)的經(jīng)營管理有了一定的變化和發(fā)展，但是，新舊體制的碰撞，既是企業(yè)文化建設的機遇，又對新企業(yè)文化發(fā)展形成障礙。一些企業(yè)家不再把苦練內(nèi)功，加強管理、促進技術創(chuàng)新作為企業(yè)管理的核心，而是追求短期經(jīng)濟效益，在企業(yè)文化方面就表現(xiàn)為重表現(xiàn)，重眼前利益，缺乏戰(zhàn)略和長遠的眼光和投入。這不是企業(yè)某一個部門的事，而是全體職工上下努力的結果。不管是企業(yè)中一般員工還是領導層，都要能其能力、需求和特長進行深入分析，制定出可以發(fā)揮其能力與特長的職業(yè)規(guī)劃。而文化建設正是要更充分地發(fā)揮人的主觀能動性，把人的文化追求和企業(yè)的核心競爭力構建相結合，才能在未來的競爭中取得勝利。找出企業(yè)文化中支持現(xiàn)狀、抵制變革的因素，這些因素包括聘任實踐、薪酬、政策和管理程序、習慣、行為規(guī)范以及績效管理實踐，確定用何種方法來中和那些抵制因素，用何種方法來最好地利用那些能夠促進改變的因素。讓這些盟友在有控制力和影