【正文】 做計劃)對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護)最早由日本豐田集團的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。WorkInProcess(在制品)也就是我們常說的WIP原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認(rèn)識。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復(fù)雜通常看起來像一盤意大利面條。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。Push Production(推動生產(chǎn))按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊廣告牌將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出(FIFO)。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。AB Control(AB控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。Buffer Stock(緩沖庫存)存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。通常有兩種形式：內(nèi)部廣告牌和供應(yīng)商廣告牌。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)廣告牌，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。除了采用卡片之外，廣告牌也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。廣告牌卡片是人們最熟悉的例子。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。這個階段性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。8．管理的浪費管理浪費指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進行補救而產(chǎn)生的額外浪費。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。2．加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義： 停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。常見的八大浪費在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多?過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現(xiàn)象。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費，如圖1－2所示。7．等待的浪費由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生Labor Linearity(勞動力線性化)一種在生產(chǎn)工序(特別是一個生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。Lean Production(精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。精益物流需要拉動信號（EDI，廣告牌，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。人們通常使用表面光滑的紙制作廣告牌，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。無論采用什么形式，廣告牌在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。當(dāng)一箱零件被取走，制造廣告牌就被用來啟動生產(chǎn)。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的廣告牌了。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準(zhǔn)運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。當(dāng)實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng))一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。SetUp Reduction(減少轉(zhuǎn)換時間)減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，：1． 測量目前情況下的總安裝時間2． 確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間3． 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4． 減少剩余的內(nèi)部工序所花費的時間5． 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化Seven Wastes(七種浪費)Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：1．過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。Standard Inventory(標(biāo)準(zhǔn)庫存)為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂?，來確定當(dāng)前狀況。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。對應(yīng)的，還有Non ValueCreating(非增值)在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。這種方法從三個角度來理解“全面”： 的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。陰影部分代表員工已有技能的水平。這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。PDCA有四個階段：計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結(jié)果行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)Downtime(停工期)計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。以“順序表”的方式生產(chǎn)。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, ）：1． 整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。汽車業(yè)，除去零售的成品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。WorkinProcess(WIP)（在制品）工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置 的術(shù)語。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進新的模具等等。豎列表示有節(jié)奏的提取廣告牌的時間間隔。產(chǎn)品D和E共享一個生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張廣告牌分別放在前兩個間隔里，而在 生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子（Ohno 1988, ）：1．為什么機器停止工作？機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）Taiichi Ohno用一個“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸嵭省钡暮x。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個生產(chǎn)過程或是價值流）和局部效率（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區(qū)別開來。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。ValueCreating Time(增值時間)在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。與時間相關(guān)的術(shù)語Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。Processing Time（加工時間）真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。C