【正文】 開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。在此環(huán)境下，預算管理開始逐步提倡參與性的管理，預算編制自上而下、自下而上反復循環(huán)。隨著科學技術的突飛猛進，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐步提高。二、全面預算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義（一）預算管理發(fā)展預算最初是英國財政管理的工具，當時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。如何順應這種要求，從外延式擴張向內(nèi)涵式發(fā)展轉變，不斷突破經(jīng)濟發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。在企業(yè)的全面預算管理具體應用過程中，企業(yè)管理層應該在預算編制、預算標準核定、預算執(zhí)行分析以及考核評價等方面，采取有力措施，以確保企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)。在全面預算的考核評價方面，首先應該根據(jù)企業(yè)集團的實際情況，全面綜合的選擇預算考核指標，確保定性指標與定量指標相結合的原則。（二）加強預算的執(zhí)行控制與分析在企業(yè)的預算計劃編制程序上，首先應該由企業(yè)集團的內(nèi)部科室以及子公司等編制各自的預算計劃，然后由企業(yè)的預算管理部門匯總調(diào)整后，報送企業(yè)集團管理層審批后作為全面預算執(zhí)行。此外，在全面預算管理執(zhí)行過程中，沒有及時的進行全面預算分析，因而也沒有根據(jù)全面預算差異進行預算調(diào)整，不利于全面預算管理工作的改進提高。企業(yè)的全面預算在內(nèi)容上主要涵蓋了資本預算、業(yè)務預算、財務預算等幾項內(nèi)容。然而，不少企業(yè)集團在全面預算管理的具體應用中，也出現(xiàn)了一些現(xiàn)實問題，諸如預算編制不合理、預算執(zhí)行力度不強，等等。第一篇：企業(yè)集團全面預算管理應用與改進研究企業(yè)集團全面預算管理應用與改進研究摘要：本文針對企業(yè)集團的全面預算管理，首先簡要介紹了企業(yè)全面預算管理的概念內(nèi)容，并分析了當前企業(yè)集團在應用全面預算管理中存在的問題，最后就加強企業(yè)的全面預算管理，提出了幾項建議措施。因此，改進加強企業(yè)集團的全面預算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，這對于促進企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展也具有非常重要的作用。二、企業(yè)全面預算管理存在的問題分析現(xiàn)階段很多企業(yè)在全面預算管理方面也出現(xiàn)了較多的問題，影響了企業(yè)管理效率的提升，系統(tǒng)分析，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：（一）企業(yè)全面預算的編制審核不充分很多企業(yè)集團在全面預算的編制上不夠合理，有的甚至是簡單地采取增量預算的編制方式，預算的可操作性不強。（三）全面預算考核評價不夠完善很多企業(yè)在全面預算管理過程中，對于全面預算缺乏科學的考核，在考核指標的選取上往往選取較少的定量指標，考核的全面性和科學性不夠，難以全面準確地反映企業(yè)集團全面預算的整體管理水平。在全面預算管理上，應該重點加強預算的執(zhí)行控制，在整個管理過程中應該采取動態(tài)管理的方式，通過設立全面預算管理臺賬，對各預算責任單位具體預算的執(zhí)行情況進行動態(tài)的檢查。同時，應該注重全面預算考核結果的充分運用，應該將企業(yè)的全面預算考核與與業(yè)績考核深度融合，與薪酬分配直接掛鉤。參考文獻：[1][J].企業(yè)研究，2013（22）：7576.[2][J].當代經(jīng)濟，2013（3）：108109.[3][J].經(jīng)濟論壇，2011（12）：203207.（作者單位：中國移動通信集團山東有限公司）第二篇：企業(yè)集團全面預算管理案例研究企業(yè)集團全面預算管理案例研究【摘要】預算管理模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉變，達到進一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。到了20世紀初，隨著美國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，導致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜。由于預算編制更為民主，使得預算目標更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預算執(zhí)行者對預算的認識，可以達到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預算逐步發(fā)展為全面預算管理。全面預算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。這樣預算管理將不再有盲區(qū)，預算管理能力也能逐步得到提升。而全面預算管理是其中一項行之有效的管理方法。經(jīng)過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。近年來上汽集團經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。（二）上汽集團全面預算管理實踐（1）建立具有上汽特色的預算管理系統(tǒng)。并積極將其用于實際經(jīng)營管理中。（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。（3）全面預算管理重點突出“全面”。這些與全面預算管理理念相通。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產(chǎn)轉為了主動經(jīng)營，員工當家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務數(shù)據(jù)的關注。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準確的判斷和預測。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。通過SAP系統(tǒng)的應用，可以打通并規(guī)范業(yè)務流程。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預算、預測信息。由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉變創(chuàng)造了條件。四、全面預算管理需要改進的問題（一）強化預算目標管理預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結果的量化表現(xiàn)。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。（二）強化預算執(zhí)行管理全面預算管理是一個完整的系統(tǒng)，預算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。有些企業(yè)所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機會和風險。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發(fā)展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。由此可見，要做好全面預算管理關鍵在于對預算管理的認識和重視度。五、結語全面預算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經(jīng)上升到了一個全新的層面。參考文獻[1]？？張朝宓，卓毅，？[J].外國經(jīng)濟與管理，2003（12）.[2]？？于增彪，？[J].會計研究，2004（8）？.[3]？？[J].經(jīng)濟與管理研究，2005（2）.第三篇：企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究2010119 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】【關鍵詞】企業(yè)集團；全面預算；對策【摘要】文章主要從六個方面談了企業(yè)集團在全面預算管理上面應該注意的問題，對企業(yè)集團全面預算管理起到一定的參考作用。尤其對反?，F(xiàn)象，雖然并不一定成為隱患事項，但一旦轉換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響公司整個預算完成。預算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績效管理體系的緊密結合，把預算作為公司及部門關鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎和依據(jù)，成為一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，惟其如此，預算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰(zhàn)略中的重要角色。在進行預算調(diào)整的時候注意幾點：首先，預算調(diào)整是客觀需要的，正確有序的調(diào)整可以使預算控制更加有力；其次，必須嚴格規(guī)定企業(yè)各級領導的預算調(diào)整權限，企業(yè)中的每個經(jīng)營層次都可以在自己權限內(nèi)調(diào)整預算，但是超出權限的調(diào)整一定要依照規(guī)定的程序向上一級申請，經(jīng)審批后才能予以調(diào)整，重大調(diào)整應通過預算管理機構集體討論；再次，應該通過建立規(guī)范的調(diào)整程序來制約調(diào)整的權力，也就是說，企業(yè)中無論是哪個層次的領導，在行使預算調(diào)整的權力時都必須受到監(jiān)督和制約，以防止濫用職權，保證有效的預算控制。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。如果到頭來干好干壞一個樣，或者憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種風氣，這種風氣將嚴重腐蝕企業(yè)員工的靈魂，預算考評的重要性可見一斑。五、建立預算管理內(nèi)部審計評價預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算執(zhí)行審計主要著眼于促進管理、防范風險、提高效益規(guī)范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監(jiān)管上分析原因，揭露隱患和重大經(jīng)營決策失誤。從而充分發(fā)揮預算的指導作用和戰(zhàn)略價值。但是，差異分析也存在缺陷，預算差異分析的效果取決于預算標準本身的狀態(tài)，如果預算標準設立較低，容易達到，差異分析就無法發(fā)現(xiàn)實際問題的存在；如果目標設立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結論，會挫傷員工的積極性。該系統(tǒng)的開發(fā)要經(jīng)過六個階段。四是系統(tǒng)實現(xiàn)階段，將設計階段的說明轉化為所要求的程序設計語言或數(shù)據(jù)庫語言書寫的源程序，并對編寫好的源程序進行單位測試，驗證程序模塊接口與設計說明的一致性。系統(tǒng)維護包括程序維護、數(shù)據(jù)維護和硬件維護等。對預算管理系統(tǒng)自身的設計也要符合企業(yè)的實際，符合集團化運作的要求，與預算管理體系相對應。[4]董偉、張朝亦：集團型預算管理模式[J].財務與會計，2001（10）。COSO2004在其公布的研究報告《企業(yè)風險管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標解釋為戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和遵守目標；并將內(nèi)部控制的五大要素擴展為風險管理的八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。（二）對于“企業(yè)集團”概念的界定本文所指的企業(yè)集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團，不同于美國或日本的董事會模式。在我國董事會專門委員會的設立必須經(jīng)股東大會做出決議，董事會不能自行設立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。四是集團公司是企業(yè)集團的核心部分。二、預算管理在企業(yè)內(nèi)部