【正文】 “企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行 為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后必須解決的問(wèn)題。國(guó)外已有許多家族企業(yè)通過(guò)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。 1998 年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。 經(jīng)過(guò) 1980年代的艱 苦創(chuàng)業(yè)，到 1991 年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的 100%，其中南存輝個(gè)人占 60%。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營(yíng)方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。處理不當(dāng)或矛盾激化，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時(shí)期。職業(yè)型的企業(yè)家也開(kāi)始步入企業(yè)。 如果處理不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學(xué)步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等 。青春期過(guò)渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開(kāi)始出現(xiàn)多元化或社會(huì)化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營(yíng)工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。 青春期 是企業(yè)成長(zhǎng)最快的階段，規(guī)模效益開(kāi)始出現(xiàn)，市場(chǎng)開(kāi)拓能力也迅速加強(qiáng)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。創(chuàng)始人仍然是 決策 的中心人物 。 這時(shí)資金不足才是關(guān)鍵， 因?yàn)橐坏┢髽I(yè)失去資金的支持，嬰兒期 企業(yè) 將難逃夭折的命運(yùn) 。 一旦 他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn) 做出承諾 ，一個(gè)企業(yè)就誕生了。見(jiàn)下圖： 中國(guó)最大的管理資源中心 第 5 頁(yè) 共 40頁(yè) 該理論主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)及特征。這種狀況是否說(shuō)明了中國(guó)家族企業(yè)有一個(gè) 10 年左右的“壽命危險(xiǎn)期”。而企業(yè)家的來(lái)源僅僅限于家族內(nèi)部，對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。此外，企業(yè)的傳承也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。首先，它保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場(chǎng)變化。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 40頁(yè) 因此，對(duì)于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，以血緣關(guān)系來(lái)建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境。 業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配生產(chǎn)要素， 這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會(huì)到企業(yè)的利益和家族及個(gè)人的利益高度一致， 以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外 的內(nèi)部向心力和凝聚力， 使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作， 從而取得創(chuàng)業(yè)成功 。從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。 家族企業(yè)的發(fā)起方式 發(fā)起方式 企業(yè)數(shù) 占被調(diào)查企業(yè)比重 % 資金來(lái)源 兄弟聯(lián)手 8 18 家族內(nèi)部 夫妻聯(lián)手 11 25 家族內(nèi)部 個(gè)人獨(dú)創(chuàng) 24 55 家族內(nèi)部 父子合作 1 2 家族內(nèi)部 從上表可以看出，家族企業(yè)中個(gè)人獨(dú)創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的 80%，說(shuō)明中國(guó)家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，將不可避免地面臨種種問(wèn)題，如企業(yè)傳承問(wèn)題、產(chǎn)權(quán)制度問(wèn)題、治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題、人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題、和企業(yè)文化等方方面面的問(wèn)題。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略，滿足于 小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段， 不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問(wèn)題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。 一、 中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問(wèn)題 中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會(huì)，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。 在美國(guó)家族 企業(yè)也是經(jīng)濟(jì) 的 主導(dǎo)力量： 75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)； 上市公司中由家族控制的超過(guò) 40%； 家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的 40%；在《財(cái)富》 500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò) 1/3 的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的， 而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來(lái)繼承的家族控制著， 如強(qiáng)生、福特、 洛克菲勒、 沃爾瑪、 杜邦、 寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約 80%的企業(yè)與家族有關(guān)。 然而， 據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88%未能傳到第 3 代，只有 3%的 家族企業(yè)在第 4 代及以后還在經(jīng)營(yíng)。比較一致的看法是 ， 現(xiàn)階段中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978 年 改革開(kāi)放之后 。愛(ài)多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營(yíng)企業(yè)家的深思。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。本文 中國(guó)最大的管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 40頁(yè) 將著重討論家族企業(yè)的制度安排問(wèn)題，以及要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對(duì)的制度變革。另?yè)?jù)郭朝先、陳斗仁先生對(duì)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股 權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對(duì)一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈(zèng)與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。 單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不 利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。但是對(duì)于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營(yíng)范圍的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開(kāi)放產(chǎn)權(quán)使之社會(huì)化的道路。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問(wèn)題。一般而言，家 族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營(yíng)的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會(huì)面臨威脅。此時(shí)采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會(huì)極大的提高企業(yè)的管理運(yùn)作效率，有利于企業(yè)的長(zhǎng) 期可持續(xù)發(fā)展。因此，我們必須思考中國(guó)家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系，從 而找到一些中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對(duì)策。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長(zhǎng)與老化過(guò)程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段 十 個(gè)時(shí)期：成長(zhǎng)階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué) 步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、 內(nèi)耗期或 官僚化早期、官僚期 和 死亡 期 。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。 學(xué)步期 是 企業(yè) 迅速成長(zhǎng)的階段。 但是 學(xué)步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾 。在這個(gè)階段，公司采取新格局。但是這一切并非易事。 企業(yè)渡過(guò)青春期，終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這 是企業(yè)生命周期中最 理想的狀態(tài) 。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。這也是我國(guó)一些剛剛進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營(yíng)上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過(guò)青春期實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。 1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。 以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 40頁(yè) 的過(guò)程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950 年的 43%， 1955 年的 20%，而 1975 年更猛降到%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。此后，正泰開(kāi)始了快速擴(kuò)張時(shí)期。南存輝兄弟股份降至 28%， 其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 10—7%不等的股份。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問(wèn)題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說(shuō)，無(wú)論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣 資本。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國(guó)外比較流行的首席執(zhí)行官（ CEO制）及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。通過(guò)近年來(lái)的實(shí)踐，專家們認(rèn)為，在各種激勵(lì)制度中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 8 頁(yè) 共 40頁(yè) 留住人才的“金手銬”。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營(yíng)者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤(rùn)最大化劃上了等號(hào)，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。一旦限 制期滿，經(jīng)理人員沒(méi)有離開(kāi)公司，則可以自由處理這些股票。 公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后 5— 10 年內(nèi)分期變現(xiàn)。 在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購(gòu)買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來(lái)以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。 持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。 限制股票 。管理層收購(gòu)擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購(gòu)后管理層持股比例通?？蛇_(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián) 系在一起；另外，管理層收購(gòu)也能享受稅收優(yōu)惠。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層； 打折購(gòu)股 。 六、 小 結(jié) 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府 政策環(huán)境、中國(guó)入世后在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問(wèn)題。 參考書(shū)目： 1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 1999 2． 制度安排 —— 企業(yè)存亡診斷書(shū) /魏杰，中國(guó)發(fā)展出版社， 3． 中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀、問(wèn)題與對(duì)策 /姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社， 4． 中國(guó)家族企業(yè)研究 /甘德安等，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社， 5． 打造新型家族企業(yè) /盛珂，中國(guó)職工出版社， 6． 家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 /郭躍進(jìn)，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 20xx 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 40頁(yè) 一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路 捷盟咨詢公司 企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問(wèn)題是對(duì)企業(yè)不同層次、不同類型的人 根據(jù)其忠誠(chéng)度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。 一、目標(biāo)確定 目標(biāo)的確定，特別是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的確定常常成為實(shí)施目標(biāo)管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦 惱。同時(shí)，根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較，以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金；以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，最后上述各項(xiàng)求和，確定對(duì)各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。 目標(biāo)考核得分 =Σ [Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對(duì)完 成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立利潤(rùn)、質(zhì)量、 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 40頁(yè) 安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過(guò)一定值，該指標(biāo)所屬的某一大項(xiàng)考核分為 0。 目標(biāo)考核得分 =Σ [Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過(guò)一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。 K （ 2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ ＋（ S－ A） *υ ]247。公司 所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和